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野口吉昭著「コンサルタントのリセット仕事力」
副題、帯には『38歳からの棚おろし 40代は30代の延長線上にはない!』と書かれている。まさに今のzuKaoにドンピシャ。

p.168以降に掲載されている「ビジネスパーソンの必読書ランキング」のリストに挙げられている本164冊のうち、25冊を読んでいた。zuKaoが読書を始めたのは、2006年になってから(このBlogを始めた当初は本を読んでいなかったし、それ以前の人生でも全く本を読まない人間だった)。当初は月4冊をノルマにしていたし、今でも月3冊をノルマにしている。もうここ数年で200冊以上を読んだ。

今考えると、zuKaoのリセットは2006年だったのかもしれない。ちなみにその2006年に、初めてこの本の著者、野口さんの本との出会いがあった。その後、2007年に実物の野口さんとお会いした。

さて、今回も備忘録を書き連ねることとします。



●40代は、30代までの仕事の延長線上にはない。なぜなら、30代までが、1人の兵隊としての期間だとすれば、40代からは、指揮官としての働きを求められるからだ(p.2)

●「自分は偉くならなくても、そこそこで良い」といった考え方もあるだろうが、残念ながら、40代からは「そこそこ」という意識では生き残っていけない。かつて、日本が高度成長のころには「そこそこ」の人の居場所もあったであろうが、これからの厳しい経済環境は、「そこそこ」な人の居場所を容赦なく奪っていくだろう。(p.2)

●たとえば家電メーカーが薄型テレビのカテゴリーにおいて、世界市場でのシェア奪還(だっかん)をねらって力を注(そそ)いでいる3Dテレビについても、サムスンに押されて劣勢が伝えられている。技術力はあるはずなのに、ユーザーの心をつかむ商品開発力と価格競争力が弱いのだ。技術で勝っても事業で負けている現実がそこにはある。(p.22)

●さらにしたたかな部下になると、上司をマネジメントすることができる。自分が上司からマネジメントされるのではなく、自分が上司をマネジメントするのである。~(中略)~権限委譲という言葉があるが、フォロワーシップのあるしたたかな部下は、上司から権限を委譲されるのを待たなくても、自分のほうから上司を動かしていく力を持っている。(p.97)

●ビジネスが成功するかどうかは、「チーム力」が重要な鍵を握っている。どんなに1人1人は優秀だったとしても、チームとしてのまとまりが悪ければ、成果を期待することは不可能だ。メンバーがお互いに足を引っ張り合えば、1+1が2になるどころか、ゼロやマイナスになることもあり得る。だから成果を出す集団になるためには、チーム作りが非常に重要になる。(p.103)

●係長や課長といった中間管理職時代に、フォロワーシップを発揮しながらチームを一つにまとめていく努力を続けていると、ファシリテーション力も身についていく。~(中略)~私はファシリテーション力を「チームの価値を最大限引き出す力」と定義している。本当にファシリテーション力がある人は、会議の場だけではなく、さまざまな場面においてチームの価値を最大限に引き出す努力をしているものである。(p.107)

●自分が部下の立場でいたときには、「なにをやるか」を考える必要はなかった。「なにをやるか」を指示するのは上司の役割であり、自分は上司の指示を受けて「どうやるか」を考えればそれで済んだからだ。ところが問題なのは、既に上司の立場に就いているにもかかわらず、「なにをやるか」が明確でない人が多いことだ。「あなたはこの組織でなにを実現したいと思っていますか。あなたはこの組織をどうしていきたいと思っていますか」と質問されても、即答することができないのである。(p.121)

●「自分の夢とビジョンをストーリー仕立てで語る」ときに意識してほしいのは、そこにパッション(情熱)を盛り込むことだ。(p.130)

●トラブルに見舞われたり、窮地に追い込まれたときこそ、リーダーに求められるのが「明るさ」と「強さ」である。私はトラブルは来るものだと思っている。トラブルが起きないように打つべき手は打っておくのはもちろんだが、それでもトラブルは起きるときには起きる。だから実際にトラブルが起きたら、「おっ、来ましたねえ」という心持ちで迎え入れるようにしている。(p.138)

●リーダーには、部下を守る義務がある。なにがあっても絶対に心が折れない強さ、なにがあっても絶対に現場から逃げない強さ、なにがあっても部下を守り抜く強さが不可欠となるのだ。(p.139)

●また私がトラブルに直面したときにプリンシプルとしているのが、「相手に対して誠意を見せる」ということと、「会社のブランドを守る」ということである。「相手に対して誠意を見せる」というのは、ぺこぺこ謝るということではない。逃げたり言い訳をせずにきちんと説明して、謝罪するべきところは謝罪をして、主張するべきところは主張するということだ。つまり筋を通すということである。その際、一番大事なのは、よく言われることではあるが、「すぐに、きちんと対応する」ということだ。トラブルが起きたとき、相手はこちらに対して何らかの「憤(いきどお)り」をもっている訳だから、対応が遅れるとますますこじれてしまうことが多い。相手の言い分を聴き、きちんと、迅速に対応するという「初動」が重要なのだ。(p.143)

●リーダーとして決定的な弱みを持っていると、それがそのまま組織としての弱みにつながる。豪雨のときに堤防の最も脆弱(ぜいじゃく)な部分から決壊していくように、トラブルは得てしてリーダーが弱みとしている部分から発生するものだ。~(中略)~たとえばリーダーの法務に関する知識が甘かったために、契約がこじれて取引先から損害賠償を請求されるといったことが起きたりする。法務についての一定の知識を持っているリーダーであれば、「この部分は非常にデリケートだから、慎重に手順を踏まなくてはいけないぞ」というアラートが心の中で働いて部下に注意を促すような場面でも、知識がないリーダーはアラートが働かないためにその場面を見過ごしてしまう。また、弱みを持っている部分でトラブルが起きると、知識がないために対応も遅れがちになるし、その対応も不適切なものになりがちだ。(p.145)

●うちのオフィスでは、感情的になってしまうことを「カンジョルノ」と呼んでいるが、「カンジョルノ」になりやすいのが私の欠点だ。(p.152)

●部下が大きな成果を上げたら、それは部下の実績である。上司の実績ではない。部下の手柄を横取りして、自分のものにするなんてもってのほかである。リーダーにとって一番の誇れる実績は、大きな成果を上げられるような部下を育てあげることだ。~(中略)~明治・大正期の政治家後藤新平に「金を残して死ぬものは下(げ)だ。仕事を残して死ぬものは中だ。人を残して死ぬものは上だ」という言葉もある。部下の成果を素直に称(たた)え、部下の成長を素直に喜べるようになったとき、あなたは真のリーダーとなれるはずだ。リーダーの本質的なミッションとは、『次世代へのバトンタッチ』なのだ。(p.153)

●次ページ図3は、私が代表を務めているHRインスティテュートのスタッフと協力して、さまざまな雑誌の読書ランキング特集などを参考にして作った野口吉昭選「ビジネスパーソンの必読書ランキング」のリストである。(p.167)

●私は、人を動かす原動力は主体性に満ちた「QUEST」だと思っている。つまり探究心だ。1章で私は、38歳から42歳までの第4期の5年間で「昇進や昇給のスピードが一気に高まる人と、ほとんど変わらない人の差が顕著になる」という話をしたが、顕著になるのは昇進や昇給だけではない。ちょうど中年期に差しかかって明らかに疲れた表情をしている人と、若いとき以上に活き活きとした表情をしている人の差が顕著になるのも、38歳から42歳までの第4期だ。(p.204)
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