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HRインスティテュート(著)野口吉昭(編)「挽き出せ!場ヂカラ」
いつもお世話になっているHRインスティテュートの皆さんが書かれた本です。各章を執筆された皆さまの御名前と共に、備忘録を「read more」にまとめます。

いやぁ、つくづく「場」ヂカラ、「場」造りは大事だと再認識しました!



《はじめに》野口吉昭さん

●本著のテーマである「場」ヂカラとは、自分を考え、自分を磨き、自分を超え周囲の人への影響を与える「リーダーシップの重要要素」です。(p.5)

《序章》狩野尚史さん

●現状のネガティブな場を変え、イキイキと仕事ができて自分自身も成長できる。あなた自身の評価が上がるだけでなく、チームや会社の業績を伸ばし、今よりもっと誇りのもてる職場へと変える。それが、本書のテーマである「場」ヂカラです。(p.15)

●社員旅行や懇親会など、自分の部署以外の人と知り合い、会社全体の様子を把握できる「評判情報流通機能」が失われた。相手を知る機会が少なくなり、知ることによる協力行動が少なくなった。また、効率性を追及するあまり、社内の情報の量と質が低下し、人と人が協力関係を構築し、発展させるきっかけを失った。(p.17)

※上記p.17の記述は、一般論としては正しいと思いましたが、私個人には当てはまらないと思いました。社員旅行や懇親会がちょっと苦手な私にとっては逆かなぁと思いました。それは、イントラネットには他の部署のやっている事が掲載されているので、興味と時間が許す限りは、かなりの情報を知る事ができるからです。これは、いくら興味があってもITがなかった時代には、なかなか厳しかったと思います。また、私の場合は興味をもった後にはリアルの場で声をかけて会話をするので、より深く相手の事を知り、その業務についても知ることができるので、便利なもの以外の何ものでもありません。(zuKao)

●「北京で蝶が羽ばたくと、ニューヨークで嵐が起こる」これはバタフライ効果と呼ばれ、たとえ小さな現象であっても、「それがない」状態と比べれば将来の結果に大きな差を生み出すという意味です。~(中略)~バタフライ効果では、「どう変化するのか?」が予測不可能ですが、「場」ヂカラでは、意図して場や人を良い方向へと動かせます。つまり、予測可能なのです。(p.20)

●ソリューション・フォーカスト・アプローチという言葉があります。これは、解決志向アプローチなどと訳され、短期的に効果を上げる心理療法の一つです。従来の心理療法とは異なり、原因の追及はせず、未来の解決像のみを構築していく点に特徴があり、結果的に短期間で望ましい変化が得られるとされているものです。(p.25)

《1章》石田なお子さん

●チーム全体の「場を読む」時は、場の空気の乱れや淀みなどにも感度を高める必要があります。そのためには、相手の立場に立った現場感覚をつねに心がけなくてはなりません。(p.30)

●社内業務においては、できるだけ時間をとって、担当者といっしょに作業を進める機会をもつことです。業務遂行における問題点や担当者のスキル、仕事に取り組む姿勢が見えてきます。物理的な接近が、心理の共有にもなるのです。特に、リーダー的な立場であれば、自らが協働する姿勢を見せると心理的な距離感が縮まり、場の空気を敏感に肌で感じられるようになります。自分の職分をこなしながらも、部下・後輩などメンバーのフォローアップをする。現場体験をし、メンバーとの物理的・心理的距離を縮めることが、アンテナの感度を高めることにつながるのです。(p.32)

●メンバーの困っている様子や悩みをキャッチして、声をかけることで、「自分たちのことを考えてくれている」ことが伝わり、信頼感が生まれます。このように、業務に取り組む姿勢や様子をきちんと「見ている」ことを伝えることで、リアクションを得る。そのくり返しによって、やがてあなたへの信頼感へとつながり、メンバーの本音、自分なりのアイデアなど、次々と生の情報がアンテナに飛び込んでくるようになるのです。(p.37)

●言いやすい雰囲気をつくるには、日頃からあなた自身が壁を取り払う行動を能動的にすることを心がけなくてはいけません。出社時の挨拶や感謝の言葉はもちろんのこと、ちょっとした場面で気軽に声をかけることも心の垣根を下げます。(p.39)

●人は、好意をもって接してくる相手には、同じように好意をもつようになります。これを心理学では、「好意の返報性」といいます。(p.56)

●②社内メールであるのにもかかわらず、やたらと丁寧な言い回しが多いのは、心を開いていない証拠。(p.59)

●多くのメンバーが「ムリじゃないか?」と考えていたプランも、誰も「反対しない」と、実現不可能なことでも実施される最悪の事態を招きます。(p.61)

《2章》中野俊宏さん

●いくらあなたが独りで頑張ってみせても、それだけでは個人のスキルアップにしかならず、場を造ることにはつながりません。周囲を巻き込んでいくには、普段からのコミュニケーションであり、仕事そのものやプロジェクトに懸けるあなた自身の熱意も必要です。(p.66)

●化粧品のレブロン株式会社の浅見隆社長は、"プラン・フォー・ザ・ベスト、プリペアー・フォー・ザ・ワースト"、という言葉をくり返し使います。この言葉の意味する、ベストな結果を出すためのプランとは、唯一無二のプランをさすのではありません。あらゆる事態を想定して、事前に思考を巡らすことこそが大切という意味です。(p.67)

●ルーチンワーク化しがちな日常業務や会議において、入念な準備を習慣化するには、立ち止まって考えてみることが重要です。ローソンの新浪剛史社長は、斬新な商品アイデアや新たな店舗カテゴリの構築など、次々に新機軸を打ち出し、コンビニ業界の革命児ともいわれる存在です。そのアグレッシブな決断と断行の陰に、毎週水曜日の「考える日」があります。経営者として激務に追われる毎日ですが、あえて水曜日にはできるだけアポイントメントも入れず、考える日にあてているというのです。(p.68)

●アメリカン・エキスプレスからRJRナビスコと渡り歩き、崩壊寸前のIBMに乗り込んだルイス・ガーナーは、やはり現場でのヒアリングを徹底しました。「現場にこそ、私の知りたい事実と情報がある」と現場主義をその後も貫き、IBMを見事再生させたのです。(p.71)

注)正しくは「ルイス・ガースナー」かと思いますが、原文のまま転記しました。

●決められた時間内にゴールにたどり着くためには、途中で、経過時間にも触れながら話をまとめたり、残りの課題を整理するなどの配慮が必要です。それによって、話の脱線を防いだり、メンバーのゴール到達への意識を植えつける効果が生まれます。(p.99)

●会議はややもすると上司や発言権の強い人が主導しがちですが、そのような会議ではある決定がされても、参加したメンバーのなかには腑に落ちないものを抱え、その後の行動に結びつかない場合があります。質問会議はそのような会議の弊害を防ぐ手法として注目を集めているのですが、「アクションラーニング・コーチ」といわれる質問会議の手法をマスターした進行役の養成が必要だったり、一般社員も専門家の指導を受ける必要があるなど、場造りを定着させるのに少々時間がかかるのが難点です。(p.102)

《3章》藤森啓子さん

●それには、あえて反論を試みる「デビルズアドボケイト(悪魔の提唱者)」となることが有効です。デビルズアドボケイトとは、反論することで議論を深めて正解を導くためのいわば「異議申立人」。日本ではあまり知られていませんが、欧米のビジネスマンたちは当たり前のように、このデビルズアドボケイトを立てて議論を重ねているのです。「本当にそれで問題ない?」というひと言が、議論を深め、意見を言い合えない職場、馴れ合いのみでぬるま湯状態の職場を大きく揺さぶり、場ヂカラのスキルをグッと高めることにも役立つのです。(p.106)

●あなたの取っている行動はほかでもない、自分のため。そう考えることが、ポジティブ・スパイラルへの反転攻勢をかけるきっかけになるのです。すべては自分の成長のため、すべてが自分の成長の糧になる。そう考えることで、ネガティブな感情を自分から切り離すのです。(p.113)

●これは、最初に肯定的な話をしたうえでそのあとに否定的な言葉を述べる「イエス・バット」という話し方です。一見、注意を促すうえでは有効に思えるかもしれませんが、相手は最後の「やる気がない」という評価のみ意識してしまいます。~(中略)~こんな時は、「イエス・アンド」という話法のほうが効果的です。(p.127)

●責任感が薄れる要因の一つとして、ドイツの社会心理学者であるリンゲルマンが提唱した「リンゲルマンの法則」があげられます。これは、綱引きをした場合、参加する人数によって一人当たりの力の出し方が大きく変化するという法則です。一対一で綱引きをした場合の一人の力の入れ方を100パーセントとすると、二人になった場合は、一人が発揮する力は94パーセントになり、8人になると49パーセントまで落ちるそうです。(p.131)

●責任には仕事を完遂する責任、途中経過を報告する責任、そして成果に対する結果責任があります。そのメンバーの経験やスキルが低ければ、とりあえずは報告責任を。中堅クラス以上であれば完遂・報告・結果責任を伝えたうえで仕事を任せます。このように、相手によって異なる責任の範囲をきちんと明確化します。(p.138)

《4章》稲増美佳子さん

●リーダーは「つねに見られている」ことを意識して行動する必要があります。そして、意識しながらその存在感を示すことが大切です。その際、基本姿勢とすべきは次の3つです。
①チームをまとめ上げるビジョンを示し、自ら率先する
②リーダーとしての覚悟と責任をもち、チームを引っ張っていく
③リーダーとしての存在感を示す立居振舞いを身につける(p.144)

●ビジョンづくりに、最初からメンバーの意見を取り入れてしまうと、会社が掲げるビジョンとのギャップが生まれたり、軸がぶれてしまうことがあります。そのため、まずはリーダーが会社の価値観や意思を整理したうえで、自らのチームの役割や強みを活かしたビジョンを考えます。(p.145)

●自分なりのビジョンが固まったところで、周囲に伝え、意見を聞く。リーダーだけでビジョンを決めてしまうと、メンバーとの一体感がなくなる危険性があります。(p.146)

「40歳になれば自分の顔に責任をもたねばならない」と言ったのは、米初代大統領のリンカーンです。(p.152)

●しかし、「なぜ」という言葉は、質問ではなく詰問になってしまいがちです。詰問は相手に尋ねながら、じつは答えを待たない圧迫や強制でしかありません。~(中略)~「○○さんは何が問題だと思うかな?」「○○さんはどうしたらいいと思う?」相手を主語として、自分はどうすべきと考えているのかを語れるような聞き方をするのです。重要なのは、その結論や結果ではなく、考えながらモチベーションの喚起につなげるということです。(p.154)

●最初の段階ではまだ相手の立場や主張を理解しようと思っても、なかなか受け止められないものですが、図の矢印のように、視座の移動をくり返していくうちに、だんだんと、相手の主張のなかにある真実や、対立した意見とはいえ「正しい部分もある」ことを受け入れられるようになってきます。(p.158)

●あと一歩で動き出しそうなのに、なかなか動いてくれない強固な場に対しては、時には「ショック」を与えることも有効です。といっても、ここで言うショックとは、以下の5つの頭文字を組み合わせた「SHOCK」です
・叱る(Shikaru)
・褒める(Homeru)
・追い込む(Oikomu)
・力になる(Chikaraninaru)
・感謝する(Kanshasuru)(p.162)

●能力に見合う仕事ばかりを与えていたら、成長は見込めません。現在の能力以上の仕事を与え、「この仕事を成し遂げるのは○○さんしかいない」という状態に追い込みます。(p.164)
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