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山元賢治著「ハイタッチ」
読み終わった後に、帯に書かれている「若手社会人、就活生の新バイブル」に気づきました。。。そんな事を知らずに、Amazonでポチっと買ってしまっていました。でも、振り返りの意味で、ためになる事は書いてありました!



●2つ目のリーダーのタイプは、1つ目のタイプほど大きな変革を自ら起こすというわけではありませんが、現在のビジネスの拡大や、既存の会社で新しいビジネスを開拓したり、重要プロジェクトを成功に導くタイプです。それなりの出世や昇給などによって活躍に見合うだけの富や人からの尊敬を獲得することができます。一人でも後輩や部下がいればその人はすでに立派なリーダーです。もし500人の人が所属する部門の長ともなれば、500人の社員とその家族全員の幸福の鍵を握る重要な立場になります。多くの皆さんがこの2番目のタイプのリーダーに成長されると思います。現在の恐ろしいほど速い変革のスピードに柔軟に対応してビジネスを成功させることは、十分大きな意味を持ちます。(p.5)

●そして、これからがより大切なことですが、世の中は急激に変化する事象だけで構成されているわけではありません。人間同士の会話や人に対する思いやりのように「変わらない価値」を持ち続けていることがたくさんあります。これらのことを2番目のリーダーは必須の知識やスキルとして持つことが要求されます。本書では特にこの部分に関して詳しく皆さんにお伝えしていきます。~(中略)~そのような人と人のつながりや、会話、思いやり、コミュニケーションのことをまとめて「ハイタッチ」と言います。(p.6)

●社会に出て最初の教育がいかに大切かを感じさせられる場面に何度も遭遇してきました。社会人の最初の段階で基礎教育をどの程度受けられる会社でビジネス人生を開始したかは、その後の人生に大きく影響してくると思います。(p.66)

●転職、退職の話を部下から切り出された時にどうするか、マネジャーに対して教えていることがあります。部下が退職に関して相談に来た場合、または退職届を直接持ってきた場合に、以下の順で引き止めのための会話を進めてもらいます。(p.70)

●役職に関しても、外資系の多くの企業では日本語の役職名は名刺上の仮のものに等しく、課長や部長にするのは簡単なので、日本企業の役職名と比べて年齢の低い管理者が多く誕生しているように見えることも多いです。~(中略)~役職名に関しては、普段の名刺上の役職とは別に本社と共通の職位名があり、実際の管理はそちらで行われているというのがよくある外資系のルールです。(p.73)

●私が周りの人にお勧めしているのは、自分の好きな音楽でもゆったりと聴きながら、両ページ見開きのノートを準備して、自分で記入していく方法です。左側のページには転職した方がよくなるポイントや、現在の会社に残ると発生する嫌なことを羅列していきます。同様に右側のページには現在の会社に残った方がよいポイントと、新しい会社へ移る不安や心配、失う友人のことなどを書き込んでいきます。~(中略)~この方法は、別に転職の時ばかりではなく、仕事や人生の大きな決心をしなければならない時に使用してきました。ワープロなどでパソコンに打ち込むのではなく、自分の肉筆で書き込んで、じっくり悩んでください。そこまでして自分で決心したことですから、後は責任を持って実行するだけでしょう。(p.74)

●「やるべきこと」と「やりたいこと」。社会人になったら明確に区別して考えられるようになることが重要です。会社の仕事というのは、社員やお客様、株主、国や業界やいろいろな個人、団体の利益や利潤を求めて優先順位がつけられて、それにコストが割り振られます。さらにそれぞれの仕事や作業に仮説、実施、検証が繰り返されていく一連の流れなのです。会社というものはやるべきことを実施して、その対価として報酬を手にする場と言えるかもしれません。自分がやりたいことだけを追及する場は、他人が作った会社にはないかもしれません。自分で会社を設立するか、もしくは仕事以外の趣味として追及することになるかもしれません。(p.77)

●例えばコンピュータソフトウェアの完成度に関しては、他国では製品レベルでも、日本では出荷前のテストレベルとしてしか認められないというような事例は、数えきれないほど体験してきました。「もったいない」という言葉が世界的に紹介されたりしましたが、もともと、モノを大切にしようという精神的なベースそのものが段違いに高いです。アメリカでは、会議で食べきれないほどのパンや菓子などが会議室に準備され、残ったら平気で大量に廃棄しているようなシーンを目の当たりにしてきました。これは他国の悪口ではなく、根本的な考え方が違うということです。(p.82)

●世界の会議では、会議中に発言しないという人は次の2つのうちのどちらかということで判断されているのが通常です。1つ目は意見がない、つまり会議に出席すべき正しい人たちでないか、よほどの能力不足の人であると思われます。2つ目は他人の意見に反対意見がなく、すべて会議の流れで決定されていることに賛成である。いずれにしても発言もしないのに、会議に出席しているというのは奇異な感じで受け取られるのが普通でしょう。(p.92)

●海外の人との会議で問題になる日本人の悪い習慣として、こういうケースもあります。出席者が会議の冒頭で交換した名刺には、何らかの部門やプロジェクトのマネジャーと書いてあるのに、結論を迫られると返答できない。ひどいケースでは、自分の上司が出張中だからその人に確認をとらないと返事ができないと真顔で答えてしまう日本人が結構います。グローバルなルールで言えばとても奇妙な返答です。マネジャーというのはカッコいいタイトル名のことではなく、実際に何かのリーダーで意思決定の責任があるはず。ましてや、みんなが忙しい時間を調整して会議に出席しているのだから、意思決定できる責任者が出席しているはずです。(p.94)

●個人的な経験でも、大人数で訪問されると、あまり優秀でないリーダーか、優秀な人だが準備を十分にされないで部下を引き連れて、私との会議に出席されたのだなと感じるものです。(p.95)

●会議関係で最後に一番困る日本人のパターンですが、とにかく「寝てしまう」人が多いということです。時差ボケ、準備していない、内容が理解できない、言語が理解できない、理由はいろいろあると思うのですが、共通して体力がないと感じます。(p.96)

●国会中継を見ても分かる通り、会議で寝ている日本人は本当に多いです。グローバルな会議では朝から晩まで、食事休憩もなく少しのトイレ休憩だけで一日中議論する場合もしばしばです。世界中の一番役職の高い、忙しい人間が集まる会議なのですから休憩している暇はありません。ぶっ通しで3日間会議などもよくあるパターンです。いつも寝ているのは日本人です。これでいいわけがありません。(p.97)

理系、文系とかいう謎の言い訳もおそらく日本特有でしょう。(p.97)

●とにかくどんな仕事でも、一番大切なスキルは「聞く」ということでしょう。ビジネスの現場では、「聞く」という作業を抜きには前に進めないような状況が毎日のように発生します。例えば、本当にお客様が何に困って何を求めておられるのか、どうして先週と今週では話が変わってきているのか、そもそも社内でその人が置かれている立場は決定権があるのか、予算はどの程度準備されているのか、その予算は会議で承認されているのか、それとも口約束程度なのか、社内の賛成派・反対派にはどのような勢力図があるのか、代替案を含めてこのプロジェクトは何番目の重要実施項目なのか、同じプロジェクトで競合する競争相手はどの企業になるのか、自分が仕事を進める上で自分の社内のチームワークは大丈夫か、本音は聞けているのだろうか。(p.129)

●この10年くらいでしょうか、日本の子会社のリーダーとして辛い気持ちになることが多いのは。いろいろなビジネス計画や製品投入計画の際に、日本が最優先の国に指定されない場合が出てきました。これは日本人として、本当に辛いというか、寂しい思いをします。日本用のローカリゼーション(Localization)開発をしても、販売予測が中国やインドより低い数字ならば、アジアの最優先国を中国などに変更したいと言われることはしばしばです。単純に人口が少ない上に、減少しているという事実だけではなく、日本人が一部の新しい物好きとそれ以外で構成されているという特徴もあります。大半の人は新しい物に飛びつかず、様子見をしてからゆっくりと移動し始めます。(p.160)

●それに加えてハイテク製品に関しては、心配が先に立つので周りの人と同じものを購入して、分からない時は教えてもらえるような体制を準備してから購入するという人が多いのも特徴です。もっと新しい物にも飛びついてあげないと、若者がベンチャー企業をせっかく起こしても日本での需要が上がらず成功しないというケースも多いのではないでしょうか。(p.161)

●同期というのは最高の友人であるとともに、最大のライバルだということも忘れないでください。同時に入社して同じ教育を受けてきたのです。会社や上司から見た時に、誰と一番比較しやすいか。退職するまでことあるごとに比較される対象と考えてもいいかもしれません。(p.165)

●日本人は子供の時から受け身形の教育を長く受けてきている影響もあり、いろいろな経験や情報を能動的に記録し、多くの人と共有するのが上手でない傾向にあると思います。特に、失敗などのマイナスの情報を企業の中ではもっと積極的に記録する、ビジネス習慣を育てる必要があります。文書化そのものの速度や精度においても欧米人と比較して、優位性を感じない場面が多いです。(p.172)

●お金を自分で払ってでも、仕事に必要なスキルを身につけるのは当然です。それで給与をもらっているプロなのですから。ボールを投げられないで高額の給与を手にしているプロ野球の選手がいないのと同じように、いわゆるサラリーマンやサラリーウーマンももっと高いプロ意識を持つべきでしょう。(p.176)

●私は英語の「How are you?」っていい言葉だなとよく感じます。単純に相手の健康状態だけではなく、心の健康状態や、仕事の進捗、家族の健康、その他の問題などを総合的に一言で声をかけられるからです。相手の返事も様々で聞き手の予想外の話の展開になることも多いです。例えば、仕事の進捗のことを聞いたつもりが、相手の家族の病気のことを相談してもらえる機会になったりすることもあります。あまり身構えることなく、気楽に「何か困っていることない?」みたいな雰囲気で一言の挨拶として聞けるという感じがしています。(p.185)

●部下のそういう健康状態を一番知ることができるのは、みんなが朝出社してきた瞬間の顔だと思います。私は可能な限り毎朝誰よりも早く出社して、みんなの正直な一瞬の顔を見て健康状態を感じ取ろうとしていました。(p.186)

●体力のない日本人が本当に集中して作業に取り組める時間は、せいぜい1、2時間でしょう。考えることを必要とする仕事で、1日8時間以上も集中して取り組めるのであれば超人かもしれません。もしそういう集中力の高い人が残業を強いられるのであれば、それは本当にその人への仕事のアサインの量が多すぎるという問題でしょう。(p.187)

●しかも我々は、日本語という美しいけれども、ビジネス上では誤解がよく生じる言語を使用しています。例えば、結論と思えるイエス/ノーが、大抵は文書の後半に出てくる、時には主語が登場せず誰のことを指すのか推察を必要とする、など英語と比較しても日本語は解釈ミスの起こりやすい要素を多く含んでいます。(p.216)

●人と人が意思を伝えるのに、フェイス・トゥ・フェイスですら約70%しか伝わらないと言われています。顔の表情やボディランゲージ、声の抑揚、大声や早口、これらの手段を駆使してやっと70%です。上記の声の部分を最大限活かした電話でも30%だと言われています。これは一般論ではありますが、急激に数値が落ちることは何となく皆さんも実際の経験で納得がいくはずです。さらにそれがメールになると10%だと言われています。(p.217)

●近年の若者を面接したり、一緒に仕事をしたりして感じるのですが、多くの会話をメールに頼り過ぎて、元来の、人の目を見て話すという能力が落ちているのではと思う時がよくあります。(p.218)
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