zuKao


プロフィール

zuKao

Author:zuKao



最近の記事



最近のコメント



カテゴリー



月別アーカイブ



リンク

このブログをリンクに追加する



スポンサーサイト
上記の広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。
新しい記事を書く事で広告が消せます。


北城恪太郎、大歳卓麻編著「IBM お客様の成功に全力を尽くす経営」
この本を読みたいと思ったきっかけは、「物売りからソリューション・プロバイダーへ変わった企業について知りたいな」と思ったからです。その時に真っ先に思いついたのが「IBM」でした。他にはゼロックスなども興味があるのですが、あまり良い本を見つけることができませんでした。読み終わって、この本を読んで本当に良かったと思いました。久しぶりの「当たり」です!



●営業の組織化が叫ばれて久しいが、「最後の聖域」と表現されるように、往々にして営業改革はうまくいかない。しかも、サービス・ビジネスにおける営業とは、お客様が抱えている有形無形の課題やニーズを発見するところから始まる。言うまでもなく、これは容易ではない。プライスウォーターハウスアンドクーパーズのコンサルティング部門(PwCC)を統合したIBMならではの、お客様の本質的な課題を見出す取り組みを紹介する。(p.iv)

●2003年7月、IBMは72時間に及ぶ実験を敢行した。~(中略)~組織の頂点から底辺に至るまで、全社的な見直しに着手してから半年を経た後、IBMの価値観について3日間に及ぶディスカッションがイントラネット上で実施された。「バリューズジャム」と名づけられたこのネット・フォーラムには、数千人の社員が参加し、コンピュータの巨人IBMならではの特徴、また存在意義について侃々諤々の議論が繰り広げられた。3日間で、CEOのサミュエル・パルミサーノを含め、IBM社員の5万人がこのディスカッションを閲覧したと推定される。しかも、そこに投稿された価値観に関する意見はおよそ1万件に上った。(p.3)

●1914年、インターナショナル・ビジネス・マシンズが計算機や食肉の計量秤、チーズ・スライサーをつくっていた時代、初代社長のトーマス・ワトソン・シニアは「基本的信条」と銘打った3大原則を打ち出した。すなわち、「個人の尊重」、「最善の顧客サービス」、そして「完全性の追求」である。(p.5)

●昔ながらのトップダウン方式のマネジメント・プロセスを試してみるのも一考かもしれません。しかし、IBMではまず奏功しないでしょう。というよりも、21世紀では、どこの企業でもうまくいくことは少ないのではないでしょうか。高い専門性を有する大人数の社員たちに向けて、コマンド・アンド・コントロール型のメカニズムを強制することなど、どうしてできましょうか。(p.12)

●IBMはかねてから、大規模で、大成功を収め、きちんと管理されている企業であると見られていました。~(中略)~しかし、今日のように変化が激しい環境では、きちんと管理されていること自体が問題なのです。分析に時間をかける、意思決定プロセスがもたもたしているなど、何かと官僚主義に陥りやすいからです。(p.14)

●話を単純化するために、製品ラインは60ないし70だとしましょう。また、顧客セグメントは両手を超えるくらいとします。では、これらを三次元のマトリックスで表現すれば、10万以上のセルができることになります。これら一つひとつのセルのなかで、毎日収支を計算し、意思決定を下し、資源を配分し、取引していることになります。これらのセルが交わるところすべてを中央集権的に管理しようものなら、その担当者はきっと気が狂ってしまうことでしょう。組織構造や経営陣の指示によって、IBMの力を最大限に引き出すことはまず無理なのです。ならば、社員が正しい判断を正しい方法で下せるように支援すると同時に、彼ら彼女らに権限委譲するしかありません。(p.15)

●我々はおそらく、ほかのどの企業にも負けないくらい、コンピュータ製品とサービス、そしてノウハウを広範囲に揃えています。しかし、それゆえに難しい問題も生じてきます。事業部門は広範に及び、それぞれが異なる財務目標とインセンティブを与えられています。そのような人たちが一つのチームとなって協力し合い、包括的かつカスタマイズされた、しかも部門の継ぎ目が見えないようなソリューションを単一価格で提供するには、いったいどうすればよいのでしょうか。(p.18)

●これらはいずれも、さまざまなマネジャーの承認を要求する財務管理上の手続きが存在したために、社員たちがお客様のニーズに素早く対応できなかったという典型例です。必要な金額は承認されるのですが、概して時間がかかりすぎました。そこで、各マネジャーに年間5000ドルまでの自由決済権を与えました。つまり、新規事業の開発やお客様とのリレーションシップの構築に寄与するような状況に対処したり、IBM社員の緊急の要請に応えたりする場合において、何の稟議もなしに支出できるようにしたのです。(p.31)

●言うまでもなく財務管理は必要です。それに、この「マネジャーズ・バリュー・ファンド」(このプログラムの正式名)で使われたお金から、もれなく有形の見返りが得られるわけでもないでしょう。しかし私は、第一線のマネジャーたちに妥当なリスクを負うことを認め、そのための意思決定を委ねることは、時間が経てば必ず報われると信じています。(p.32)

●IBMの場合、小さな事業部門でも150億ドル、大きな部門では400億ドルの売上げがあります。ですから、各シニア・バイス・プレジデントは「フォーチュン500」に匹敵する規模の事業の舵取りをしているわけです。(p.35)

●IBMには、創業者トーマス・ワトソン・シニアによる慣習がたくさんあった。そのなかでも有名なものは服装規定である。~(中略)~ワトソン・シニアはIBMに入社してからも、自分の経験をより推し進め、お客様に敬意を払い、不愉快な気持ちを与えない服装で接することがビジネスにとってきわめて重要であると考えていた。その際、紺のスーツとホワイト・シャツが最適であると考え、それを社内に徹底した。ガースナーは、この定番だったIBMの服装規定に関するスタイルもみずから打ち破った。(p.64)

●しかし、ガースナーは熟慮に熟慮を重ねたうえで、各事業部に巻き起こっていた企業分割の動きをすべて停止させ、一つの組織体として統合する決定を下した。この決断には、ガースナーがアメリカン・エキスプレスやRJRナビスコの経営者として、長年にわたって抱いてきたIT業界への不満が反映されている。「IT業界は部品屋ばかりで、だれも完成品を届けてくれない。お客様に自分で組み立てろという未成熟な業界だ」。この不満こそ、お客様の視点であり、これを解決するには、個々の製品を提供するのでなく、お客様に問題解決を提供できるインテグレーション・パートナーへの道を選ばなければならなかった。この戦略転換はよく「サービス化」といわれるが、正確には「ソリューション・プロバイダー」あるいは「インテグレーター」への転換である。インテグレーターとしては「会社の規模や事業領域の広さこそがIBMの競争上の強みになる」と、彼の主張は一貫していた。そのためには「真の問題解決能力、つまりソリューション力と複雑なITをビジネスの問題解決に応用する能力、そしてインテグレーションを実現できるのはIBM以外にないと考え、一つの会社として存続させる道を選択した」と、後に自叙伝のなかで記している。また、「大きすぎてお客様の要望に応えられていないのではない。大きさを強みに変えるために何をすべきかを考えてこなかっただけなのだ」とガースナーは問題提起した。(p.68)

●お客様へのコミットメントとして、ガースナーが当初提示した施策は「ベア・ハグ」(Bear Hug)と名づけられたもので、日本語に訳せば「お客様を抱きしめよう」というものだ。いわく「3カ月以内に、重要なお客様を最低5社訪問し、お客様の要望や不満を親身に聞いて、しかるべき対策を講じる」というものだった。(p.71)

●リエンジニアリングが動き始めた94年3月末、ガースナーは「6つの戦略プライオリティ」を打ち出した。当時のIBMには「ビジョンや戦略は山のようにある。問題は実行されないこと」という状況で、ガースナーは就任後最初の記者会見で、「現在のIBMに最も必要ないもの。それはビジョンだ」と語って物議を醸したほどだ。この言葉の真意はいまだに多くの人に理解をされていないので少し解説をしておく。ガースナーは、正確には「『いま現在の』IBMに必要ないものはビジョン」であり、後に続けて、「たったいまIBMに求められているものは各事業についての冷徹で、市場動向に基づく実効性の高い戦略である」と述べ、会社を再建するための戦略とその実行の重要性を主張している。~(中略)~しかし、ガースナーは後に雑誌のインタビューに答えて、危機にあるCEOが犯す第一の過ちとして「ビジョンを安易に打ち出すことだ」と述べている。つまり、ビジョンを提示することによって、現在直面している問題や危機から社内外の人たちの目を逸らし、ビジョンがあたかも何でも解決する万能薬のように取られることを避けたかったのだ。(p.73)

●同時に2002年以降、IBMは売却をはるかに上回る勢いで30社以上に上る企業買収を進めた(表「パルミサーノ改革の主な買収企業」を参照)。買収の大半はソフトウエアとサービスに関連したもので、なかでもPwCCの買収は、IBMのその後の戦略の柱となった。なお、PwCCの買収についてはヒューレット・パッカードも2000年に名乗りを上げ、高付加価値なコンサルティング事業に乗り出そうとしていた。(p.79)

●パルミサーノはPwCCの買収を発表するに当たって、「我々は、10年以上も前からお客様は単なる部品の寄せ集めを望んでいるのではないことに気づいていた。ここ数年、さらに明らかになったことは、お客様はそのような部品を単に組み合わせるだけのサービスだけでは満足しないということである。お客様は『テクノロジーの活用によって、いかにみずからの事業や経営を改革できるのか』を一緒に考え、これを実行してくれる真のマネジメント・パートナーを求めている」と述べ、テクノロジーを活用したソリューションの提供へと、さらなる段階を目指すことを明確にした。(p.81)

●このようなプロフェッショナルを考えるうえで、興味深い概念が登場している。ジョージメーソン大学教授のリチャード・フロリダが、2002年、アメリカでベストセラーになったThe Rise of the Creative Classという書籍のなかで指摘する「クリエイティブ・クラス」という、新しい社会階級の台頭である。(p.105)

●ソリューション事業においては、かつてのIBMのようにハードウエアそのものがお客様に価値を提供するのではなく、サービスを生み出す人材こそが、サービスの質を決める。しかし、人材に左右されるからこそ、サービスの質のばらつきは大きい。(p.109)

●プロフェッショナルは、まず、お客様への提供価値を高めることに強いこだわりを持つ存在である。お客様の期待値を知り、期待どおりの成果を出すことで、お客様の満足を獲得する-ここまでではプロフェッショナルとはまだいえない。期待をはるかに上回る成果を出すことで、お客様に感動していただけることがプロフェッショナルの所業なのである。そのためには、自身のこだわりに基づき、高い目標を持たなければならない。プロフェッショナルのこだわりは、成果の量でも質でも、仕事の進め方、リレーションのあり方でも、お客様が価値を感じるものならば何でもよい。(p.110)

●次に、プロフェッショナルは、何らかの専門分野で一流である。一流になるためには、学習する機会を主体的に、そして貪欲に求め、自身の能力開発にまい進する。プロフェッショナルはみずから学ぶ習慣を持っているのだ。さらに、専門的な知識・能力をただ持っているだけではプロフェッショナルとはいえない。学習を通して自身の能力を獲得し、現場で実践し、それを習慣化してこそ、一流として認知される。そして、一流の領域に達したプロフェッショナルは、その態度、倫理観においても一流になり、より際立つ存在になる。(p.111)

●また、権限委譲と一口に言うが、英語では「デリゲーション」(delegation)「エンパワーメント」(empowerment)の2種類がある。前者は、権限のみならず最終責任も委譲することである。後者は、権限を委譲しても、責任は委譲した者が負う。組織的な活動に求められるのは、後者のエンパワーメントであることは言うまでもない。(p.118)

●アメリカの経営思想家、カール・アルブレヒトは『逆さまのピラミッド』のなかで「逆ピラミッド型組織」というユニークな概念を提示した。これは、お客様との接点を預かる担当者が最大限の権限を与え、その担当者の上司、さらにはシニア・マネジャーやCEOは、現場を支援するために働くべきであると説いたものだ。(p.120)

●プライバシーの観点からいまだ論争が絶えない生態認証技術やRFID(ICタグ)であるが、2004年11月から、シンガポール航空とチャンギ空港は、シンガポール航空のコア・カスタマー9000人を対象に、「FAST」(fully automated seamless travel)というサービスを実験的に開始した。これらのお客様一人ひとりに指紋と顔面に関する情報を記録したスマート・カードが配布された。チャンギ空港の場合、チェック・インからセキュリティ・チェック、出国審査まで数十分かかるが、このカードを用いれば、ものの数分で終わる。また、このサービスをさらに発展させて、生態認証機能付きICタグを手荷物につけることで手荷物の預け入れと受け取りにおける効率化を図る、あるいはロイヤルティ・プログラムと関連させることでパーソナライゼーションをいっそう充実させるといった企画も進行中である。(p.134)

●そして、この生まれたばかりの新領域に関して、2005年1月、IBMリサーチ担当シニア・バイス・プレジデントのポール・ホーンは『ビジネスウィーク』誌上で「新しい学問領域:サービス・サイエンス」として、その具体的な構想を紹介した。その概要は次のとおりである。
・ビジネス・イノベーションには、その方法論と技術の両方を同時に理解し、開発することが必要であり、これはまさにサービス・サイエンスが扱う課題である。(p.135)

●スポーラーは、IBMのSSMEのサイト内に設けたブログで、研究者、コンサルタント、大学教授、ビジネス・パーソンなどに広くサービス・サイエンスの必要性を問いかけ、議論の深化と共同研究の機会を探っている。彼は、自分のブログのなかで、次のように発言している。「サービスに科学は存在するのか。これはサービス・サイエンスを議論するなかで避けて通れない命題である。私の答えはもちろんイエスである。科学は、調査すべき対象がそこにある限り存在する。では、なぜサービス・サイエンスが必要なのか。それは、取りも直さずサービスにイノベーションを起こすためである。(p.139)

●ピーター・F・ドラッカーは著書『テクノロジストの条件』のなかで、次のように述べている。「イノベーションとは分析的な作業であるとともに、知覚的な作業である。したがって、イノベーションを行う者はみずから出かけ、見たり、聞いたりしなければならない。イノベーションに成功するには、左脳と右脳の両方が必要である。数字を見るとともに、人を見なければならない。分析を行うとともに、みずから出かけ、ユーザーとなりうる人たちを観察し、彼らの期待、価値、ニーズを把握しなければならない」(p.165)

●この成功体験を追うがごとく、2004年にNECがアビームコンサルティングの戦略的提携を発表(2010年に完全子会社化の予定)、NTTデータは2005年に日本キャップジェミニとの統合を実施するなど、同様の動きが加速しており、今後もマーケットの動向が注目される。(p.210)

●また独自のスタイルでサービスを提供し、業績に結びつけているのが、シスコである。同社には「インターネット・ビジネス・ソリューション・グループ」という部門があるが、いずれもお客様企業や見込みのお客様に向けて、これまで蓄積してきた知識やノウハウを「無償のコンサルティング」というかたちで提供している。自社製品の営業とは一線を画しているが、これが呼び水になっているのは言うまでもない。(p.226)

●なぜ、これら好業績メーカーはサービスを売るのか。その最たる理由は、言うまでもなくライバルとの差別化である。また、サービスには次のような利点も備わっている。
・製造活動に比べて初期投資が小さく、工場の操業、部品を含めた在庫などの運営にかかるコストがないばかりか、撤退にかかるコストも小さい。
・かかるコストが小さい分、利益率が高い。
・お客様が気づいていないニーズの第一発見者になる可能性があるため、先行者利得が働きやすい。
・お客様とのリレーションシップを深めるチャンスが増えるため、スイッチング・コスト(他社に乗る換えるうえで発生する有形無形のコスト)を上昇させる。
・お客様とのインタラクションが増えることにより、既存製品の改良やイノベーションのシーズにつながるような情報が収集しやすいばかりか、お客様と協働してイノベーションの開発に取り組むこともできる。
ただし、それゆえ次のような「諸刃の剣」ともいえる短所を合わせ持っている。
・その多くが人の知識や技能によるため、クオリティにバラつきが生じやすく、またその管理そのものが難しい。(p.227)

●しかし、サービスのように、プロバイダーが提供した後、あるいはお客様が消費した後、その価値が判明する財の場合、従来型のコスト・プラス法はふさわしくない。なぜなら、提供する前、消費する前に価格交渉が始められてしまうことで、サービス・プロバイダーとお客様は、しばしばトレード・オフに陥るからだ。(p.229)

●KPIの条件は、次の5つに集約される。
①理解のしやすさ
だれにでも理解できることが非常に重要である。指標のわかりやすさに関しては、お客様とのコミュニケーションが何よりも大切となる。~(中略)~
②測定のしやすさ
数値化するために複雑な計算を要するなど、その算定プロセスが専門家にしか理解できないような指標はKPIとしてはふさわしくない。また、たとえば「キャッシュフローの改善」「顧客満足の向上」といった、漠然とした表現ではKPIになりえない。「低収益顧客層のキャッシュフロー」「お客様対応時間の短縮」などのように、具体的であることも必要条件の一つである。
③透明性~(中略)~
④実現可能性~(中略)~
⑤予測可能性(p.244)

●予算という制度は、工業化時代における経営管理の特徴の一つであり、中央集権と再現性を目的としている。表現を変えれば、上意下達のコマンド・アンド・コントロールと大量生産・大量販売のためのツールといえる。経営トップが「経営者と同じように意思決定し、行動できるくらい、現場に権限委譲している」と胸を張っても、予算で管理している限り、空しい。とはいえ、予算管理の撤廃となると「あまりに非現実にすぎる」というのが多くのところではないだろうか。しかし、脱予算という傾向は、まだまだ小さいとはいえ、確実に広がりつつあり、その胎動の音も次第に大きくなりつつある。(p.247)

●そもそも、予算は会社の論理であり、お客様を満足させようという意欲と活動に制約を課す。お客様に最高の価値を提供するために、組織の階層を減らし、社員一人ひとりに権限委譲したフラットな分権組織の場合、予算で管理しないほうがむしろ効率的であり、お客様により高い満足を届けられる可能性が高い。逆に、予算の存在が、お客様に提供する価値を追求する努力の足を引っ張りかねない。たとえば、もう少し経営資源を投入できれば、バリュー・カーブの上昇に弾みをつけられるかもしれないという場合、予算から「燃料切れ」(コスト割れ)と宣告されてしまっては元も子もない。(p.248)

●しかし、残念なことに日本企業のIT投資は必ずしも戦略的とはいえない。アメリカは、92年を基準にすると2000年にはおよそ2倍近い投資額に及び、またそれに伴い生産性も1.5倍に上昇している。一方、日本は投資額も生産性もここ10年にわたり、横ばい傾向である。(p.254)

●公的部門だけでなく、個人の変革への意識も不足しているといいます。たとえば、「起業家精神」で言えば、前出のIMD「世界競争力ランキング」では、日本人の「起業家精神」は主要60カ国中、59位といったショッキングな結果が示されています。~(中略)~アメリカの大学では最も優秀な学生たちの多くは起業家を目指し、その次のレベルの学生はベンチャー企業への就職や経営コンサルタントを目指すといいます。そこまで自信のない学生が大企業に就職し、さらに自信のない学生が公務員を目指すといわれ、日本の価値観とはまったく逆です。(p.280)
スポンサーサイト

この記事に対するコメント

この記事に対するコメントの投稿












管理者にだけ表示を許可する


この記事に対するトラックバック




上記広告は1ヶ月以上更新のないブログに表示されています。新しい記事を書くことで広告を消せます。