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永井孝尚著「100円のコーラを1000円で売る方法」
職場の人に借りて読んだ本です。ストーリー仕立てで読みやすかったですが、ちょっと引用はしにくかったですね。ただ、とても大事な事が平易な文章で書かれていて、参考になる1冊でした。

●「そう、バリュープロポジション。"顧客が望んでいて" "競合他社が提供できない" "自社が提供できる"価値のことです」(p.103)

●「このバリュープロポジションの出発点は顧客です。ただし、顧客の言うことを全部受け入れればいいわけではありません。むしろ、顧客本人も気づいていないような価値を見つけられるかどうか、です。顧客が何に価値を感じるか、まずは自分の頭で徹底的に考えることです。大切なのは顧客のニーズを徹底的に絞り込むこと、そして他社と同じことはやらないことです。よく考えたうえで、実は顧客が必要としていないと思うなら、他社がやっていることは切り捨ててもいいくらいです」(p.104)

●与田は立ち上がって、ホワイトボードに、「製品志向の考え方=虫歯治療」と「市場志向の考え方=健康な歯を維持する」と書きながら説明した。「歯医者に来る患者のことを考えて、"虫歯治療"という製品志向から、"健康な歯を維持する"という市場志向に発想転換した結果、歯医者は新市場を創造できた、ということです。虫歯になる人は日本人全体の1割にすぎません。ところが、虫歯になる前の9割の人も顧客に取り込んだことで、潜在顧客規模を日本人全体に広げたということです」(p.112)

●あなたのようにお客さんの言いなりになることを、最近、マーケティングの世界では"カスタマー・マイオピア"と呼んでいます」~(中略)~マイオピアは"近視眼"という意味です」与田はホワイトボードに大きく「Customer Myopia」と書いた。「カスタマー・マイオピアは、価格戦略にかぎったことではありませんけどね。要は、目の前のお客さんが言っていることだけを鵜呑みにして、それにすべてに対応しようとしてしまって、本当にお客さんが必要としていることに対応できておらず、長期的に見るとお客さんが離れていってしまう状態のことです」(p.157)

●「え?リッツカールトンって、あの超高級ホテルですか?」「そう。ルームサービスで頼んでみたんですよ。1035円でした」「でも、普通のコーラですよね」(p.165)

●「まとめると、ディスカウントストアで売っているのは、コーラという液体そのものです。同じような商品を他でも売っているので、お客さんは値引きを求めてきます。だから徹底的にコスト削減を図る。これが"プロダクトセリング"です。~(中略)~「一方、リッツカールトンが売っているのは、心地よい環境で最高に美味しいコーラを飲めるという体験です。この体験は他では得られませんから、顧客は値引きを要求しません。そのため、コスト削減や規模の大きさは必要ありませんが、とことんまでサービス向上を図ります。これが"バリューセリング"です」(p.166)

●「縮む国内市場にプレーヤーがいっぱいいて消耗戦をやっている。世界の製造業に欠かせない部品・素材企業が国内に多いことが震災でわかった。ただ過当競争だから、顧客に言われれば何でも引き受ける。私が社長なら断らせる。こうした体質がいろんな業界で低収益を生んでいる」 ちょうど本書を執筆していた2011年8月12日付の日本経済新聞に掲載されたコマツの坂根正弘会長のインタビュー記事からの抜粋です。(p.206)

●古くは江戸時代の商人、戦後は松下電器(現パナソニック)、ソニー、ホンダをはじめとした多くの企業に見られるように、「顧客中心主義」はもともと日本に深く根付いていました。そして、「顧客が言うことは何でも引き受ける」という日本人の勤勉さは、1950年代から1980年代の高度成長期を通じて、製造業を中心に世界最高の品質を生み出し、無類の強さを発揮しました。しかし、それは同時に国内の過当競争を生み出し、その後の失われた20年を通じて、多くの業界で顧客の要望を何でも引き受けることで同業他社との差別化ポイントを失わせ、「高品質なのに低収益」というアイロニカルな矛盾を生み出しています。まさに日本全体が、本書で描いた「カスタマー・マイオピア」の状況に陥っているのです。(p.206)

●本書のテーマは顧客中心主義への回帰。そしてお伝えしたかったことは、顧客中心主義とは、「顧客が言うことは何でも引き受ける」ということではなく、「顧客の課題に対して、自社ならではの価値を徹底的に考え、提供する」ということです。(p.207)

●ラウンド7でご紹介した恵比寿「マッシュルーム」は実在する店です。(p.209)
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