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永井孝尚著「100円のコーラを1000円で売る方法2」
先日読んだパート1に続き、パート2です。


●「いくら何でもコピーというのは人聞きが悪いわね。せめて"同質化戦略"と言ってほしいわ。私たちにとっては、とにかく、いますぐにでも相手と同じ商品をそろえることが最優先なのよ」(p.39)

●「でもね。リーダー企業といえども安泰とはかぎらないの。革新的な技術や製品が出てきたら、あっというまにリーダーの地位から転落してしまうのがビジネスの世界。たとえば、写真フィルム業界で世界的にも圧倒的なリーダー企業だったコダックは、デジタル写真の流れに乗ることができず、トップの座からずり落ちた(その後、2012年に経営破綻(はたん))。栄枯盛衰(えいこせいすい)は世の常だから、リーダーといえども神経質なくらいに世の中の変化を注視していくことが大事なの」(p.40)

●「リーダー企業の鉄則はね、弱者である同業他社が何か差別化しようとしてきたら、その差別化ポイントを徹底的に封じて叩くこと。(p.40)

●「だからこそ"同質化戦略"が必要なの。ランチェスターでいう"ミート戦略"ね。リーダーがリーダーであり続けるためには、負けることは絶対に許されない。負けた途端に、リーダーの地位をいとも簡単に相手に明け渡すことになるの。(p.40)

●「たとえば、"ワッパー"というビッグサイズのハンバーガーが売り物のバーガーキングが2007年に日本に再上陸したときも、マクドナルドはその半年も前から"メガマック"を投入してビッグサイズのハンバーガーという差別化ポイントを封じ込めているわ。リーダー企業だからこそ、強者の戦略を徹底して、市場調査を綿密に行い、相手の差別化ポイントを封じることが必要だとわかっているからよ」(p.41)

●「なぜそのような戦略をとるのかは、ランチェスターの弱者の戦略と強者の戦略で説明できるのよ。弱者の戦略の基本は、競争相手と差別化すること。お客さんや商圏を限定して局地戦で戦ったり、売る商品やサービスを限定して得意技で戦ったりする。~(中略)~「それに対して、強者の戦略の基本はそれを封じ込めること。同質化戦略で相手の差別化戦略を封じ込めたり、規模の大きさを活かして広域で戦ったり、いろんな商品を組み合わせて総合力で戦う。これが強者の戦い方なのよ。とくに同質化戦略がポイント。~(中略)~「その差別化ポイントを取り込むことで、自社が成長できるからよ。同じ差別化戦略でも、強者が実行すれば、弱者が実行する差別化戦略の数倍、数十倍の効果を上げることができるの」(p.42)

●「PDCAサイクルを"円"だと誤解している人は多いんですよね。この図の問題は、アクションを実行したあと、最初のプランに戻るように見えることです。つまり、同じところをグルグル回っているような印象を与えてしまう。PDCAは改善を積み重ねて物事を動かすのに役立ちますが、うまく使いこなせていない人が多いのは、そもそも間違ってとらえている人が多いからです。~(中略)~与田はホワイトボードに螺旋(らせん)の線を描き、その上に、P、D、C、Aと上書きしていった。(p.56)

●「PDCAで大事なことは、最初にストーリーを思い描くことです。最短距離でゴールに到達するにはどうすればいいか。仮説(Plan)を立てて、実行して(Do)、その結果を検証して(Check)、次の行動(Action)につなげる。最初に立てるのは仮説ですから、間違っているかもしれません。その場合は軌道修正すればいい。やってみて、もっといいやり方が見つかったら、すぐに改善する。そうやって一歩一歩着実によりよい方向に進んでいくのがPDCAの本来の姿です」(p.58)

●「PDCAは一度やって終わりではありません。『仮説→実行→検証→改善』のサイクルを何度も回していく。1回1回は小さな改善でも、何度も積み重ねれば、大きな変革につながります。螺旋階段を1周すると1段階上がるように、PDCAをくり返すことで、どんどん高みに昇っていく。PDCAは円ではなく3Dでとらえる必要があります」「何度もくり返すということは、1回のサイクルはごく短期間?」「そうです。PDCAをひとつの"円"と考えると、1年単位の長いスパンの話のような気がしますが、PDCAは本来、1週間とか半月とかの短いスパンでどんどん高速回転させてはじめて威力を発揮する方法なんです」(p.58)

●「宮前さんは、ドラッカーの『マネジメント』が書かれたのはいつのことかご存じですか?」~(中略)~「あの本が書かれたのは日本の高度経済成長期です。当時の日本企業では目標がはっきりしていました。"欧米に追いつき追い越せ"と頑張っていた時代でしたし、その目標を達成するには、組織全体でコンセンサスを得ることに意味がありました。でも、それは40年近く前のことです」~(中略)~「時代は大きく変わりました。バブルが崩壊して20年以上。市場は成熟し、デフレで価格が下がり、経済は低成長、しかも、グローバル化で変化のスピードがものすごく速くなっています。何か問題が起こったときに、対策を練るのに時間をかけていると、問題点そのものが変化してしまっている。目標もどんどん変わっています。問題点と目標の"賞味期限"が、40年前と比べて極端に短くなっているのが現代です」(p.61)

●「まあ、ドラッカーの言うコンセンサスがまったく無意味なわけではありません。しかし、社内外の調整に時間をかけすぎると、時代の変化から取り残されてしまう。ようやく動き出したときには、時すでに遅しになりかねない。だから、PDCAのPの段階に時間をかけてはいけません。ざっくりとしたストーリーをつくったら、間違ってもいいからどんどん仮説を立てて実行する。PDCAを短いスパンで回して、仮説を検証し、修正をかけ、改善を積み重ねる。そのプロセスを通じて関係者のコンセンサスを構築していくのが、いまの時代に合ったやり方です」~(中略)~「そうです。PDCAのPは"計画"というよりも"仮説"です。~(中略)~日本企業では、意思決定に時間がかかりすぎて、実行する段階ではタイミングを逸しているケースが珍しくありません。変化の激しい時代に求められるのは、完璧なコンセンサスではなく、意思決定のスピードと柔軟性です」~(中略)~「さっき、企画力とは"組織を動かす力"だと言いましたよね。組織を動かすのはストーリーです。仮説によってストーリーを組み立て、PDCAサイクルを回し、関係者を巻き込みながらどんどん修正をかけて、ブラッシュアップしていく。(p.62)

●「日本企業はいま、ますます網羅思考の呪縛にとらわれつつある気がします。ステークホルダー全員を満足させるために-最近は声が大きい利害関係者も増えていますからね-あらゆる事態を想定し、すべてを解決しようとして、結局全部が中途半端になってしまう。計画立案にやたらに時間がかかるのも、できた計画を実行するだけで満足してしまって、PDCAのチェック機能がまともに働かないのも、網羅思考の悪影響だと言えるでしょう。それを避けるために、論点を絞ってそれ以外は思いきって捨てる-」(p.85)

●成功体験は人を成長させる。それは事実だ。だが、時間がたち、周囲の環境が変わったとき、賞味期限が切れた成功体験はむしろ足かせになる-。(p.123)

●「さらに、リーダー企業は高い製品開発力を持っています。競合他社が新しい製品で差別化を図ってきたら、自分たちの開発力を駆使して、比較的簡単に同等製品をつくることができます。だから、リーダー企業は、下位企業が"差別化戦略"をしかけてくると、それを真似した"模倣戦略"を取ることが多いんです。(p.136)

●いくら自分たちで『これが差別化戦略だ』と思っていても、相手が簡単に真似できるようでは、"差別化戦略"と言えるレベルではありません。リーダー企業がどう頑張っても真似できないくらい、徹底的に差別化を図るんです」(p.137)

●「まったく逆です。戦略は"何をやらないか"を決めるために立てるんです」~(中略)~「"何をやるか"を考えて"やるべきこと"を足していくと、結局いろいろなものに手を出す羽目に陥ってしまう。それでは、ライバルと差別化できません。行き着く先は際限のない価格競争です。物事はすべてトレードオフ。何かを取れば、何かを失う。だから、"何をやるか"ではなく"何をやらないか"を決めることが重要なんです」~(中略)~「そのとおり。私たちの課題は、あらゆる顧客にあらゆるものを届けようと考えてしまうことです。全部足していけば、どの会社も似たようなラインナップになる。それで差別化できないんです。ですから、引き算で考えなければいけないんですが、"やらないこと"を決めるのは実はとても勇気がいります。(p.138)

●「本当に強いのは、一人のスーパーマンが全部決めるチームではなく、メンバー全員で知恵を出し合って勝つチームです。組織の力は個人の力の集まりです。出発点はあくまで個人。だから、個人の力をいかに集めて、1人+1人+1人=3人でなく、3人分をはるかに超える成果を生み出せるかどうかが大切です。~(中略)~経営学者のミンツバーグも『リーダーシップの役割は、あらかじめ計画的な戦略を作り上げることではなく、新たな戦略が出現するように、戦略的な学習プロセスをマネージすることである』と言っています」(p.166)

●「実行する前から完璧な戦略はありません。最初は戦略をしっかりと考える一方で、メンバーがいろいろ試行錯誤して学びながら、よりよいものに仕上げていく。つまり"創発戦略"と組み合わせることで戦略も進化するんです。~(中略)~「マーケティング理論は万能薬じゃない。でも要所要所では役に立つ。だから、さまざまな理論を組み合わせて使うことが大事なんです。(p.167)

●久美が全社タスクで経験した「議論ばかりして、なかなか前に進まない」という状況。組織の中で同様の経験をされている方も多いのではないでしょうか?これはビジネスの世界だけでなく、日本の政治や社会全体に広がっているように思います。議論ばかりでなにも進まない原因のひとつが、コンセンサスを重視するあまり「網羅思考」に陥っていることです。高度経済成長期には有効だったコンセンサス重視手法は、変化のスピードが速い現代では足かせになっています。本書で紹介した仮説思考論点思考は、「網羅思考」に対するひとつの処方箋です。(p.203)

●本書でカバーしているのは、仮説思考・論点思考、コトラー、ポーター、ランチェスターなどの差別化戦略・競争戦略、さらにミンツバーグの創発戦略といったマーケティング理論・経営理論です。1冊目がマーケティングの入門書だとすれば、2冊目となる本書はもう少し実践面にシフトしているともいえます。(p.205)

●多摩大学大学院教授の田坂広志先生、早稲田大学ビジネススクール教授の内田和成先生、ライフネット生命保険社長の出口治明様、コーミー社長の小宮山栄様からは、本書執筆にあたって多大なる示唆をいただきました。(p.207)
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