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アレックス・オスターワルダー&イヴ・ピニュール「ビジネスモデル・ジェネレーション」
Authors:Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Title:Business Model Generation
Sub Title:A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers

この本は、和文・英文ともに読みました。


●ビジネスモデルイノベーションの出発点は、ビジネスモデルについての共通理解です。これがなければ議論ができません。全員が同じスタート地点に立ち、同じ言葉を使う必要があるのです。そのコンセプトは、シンプルかつ直感的に理解できる一方で、あまりに単純化しすぎてもいけません。(p.15)

●9つの構築ブロック
1. Customer Segments 顧客セグメント…必ずひとつ以上の顧客セグメントに関わることになります。
2. Value Propositions 価値提案…ある価値提案によって、顧客の抱える問題を解決したり、ニーズを満たします。
3. Channels チャネル…価値提案を顧客に届けるには、コミュニケーション、流通、販売などのチャネルが必要です。
4. Customer Relationships 顧客との関係…顧客セグメントごとに顧客との関係が構築、維持されます。
5. Revenue Streams 収益の流れ…顧客に価値提案が届けられた結果、収益の流れが生まれます。
6. Key Resources リソース…これまでにあげた要素を提供するのに必要となる資源のことです。
7. Key Activities 主要活動…そしてもちろん、実際の活動が必要になります。
8. Key Partnerships パートナー…アウトソースされる活動や、社外から調達されるリソースです。
9. Cost Structure コスト構造…そのコスト構造によって、ビジネスモデルの要素が決まります。(p.16)

●顧客にどんな価値を提供するのか?どういった問題の解決を手助けするのか?顧客のどういったニーズを満たすのか?顧客セグメントに対してどんな製品とサービスを提供するのか?(p.23)

●顧客がどんな価値にお金を払うのか、企業は自分自身に問わなければなりません。この問いにうまく答えられたなら、収益の流れを生み出せるでしょう。(p.30)

●顧客はどんな価値にお金を払おうとするのか。現在は何にお金を払っているのか。どのようにお金を払ってるのか。どのように支払いたいと思っているのか。全体の収益に対して、それぞれの収益の流れがどれくらい貢献しているのか。(p.31)

●ビジネスモデルキャンバスによって、同僚との共通言語とフレームワークを共有することができました。キャンバスを使って、新しい成長機会を見つけ、競合による新しいビジネスモデルの評価をし、技術や市場、ビジネスモデルイノベーションをどのように加速させていくか、組織を超えてコミュニケーションを図っています。ブルース・マックバリッシュ/米国(p.51)

●その中でデザイナーの仕事は、思考の限界を拡張し、新しい選択肢を生み出し、そして究極的にはユーザーのための価値を創り出すことです。これには、「まだ存在しない何か」を想像する力が必要です。(p.125)

●消費者市場に関わる先進的な企業の多くで、上級マネジメントが顧客に会い、営業チームと話をし、アウトレットモールに訪問するフィールドツアーを実施しています。他の産業でも、特に多額の投資が必要となるところでは、顧客との対話が日常のルーチンの一部となっています。しかし注意したいのは、イノベーションを起こすにあたっては、何が欲しいのかをただ顧客に聞くことよりも、顧客を深く理解することのほうがずっと困難だということです。(p.128)

●顧客が何を欲しているかということだけでなく、何を無視しているのかを知ることに、難しさがあります。将来の成長分野は、現時点でお金を生んでいる分野の外にあります。革新的なビジネスモデルを作ろうとするのであれば、既存の顧客セグメントだけを見るのではなく、新しい、これまでリーチしてないセグメントまで視野を広げるべきなのです。多くの革新的なビジネスモデルは、新しい顧客の満たされていないニーズを満足させることで成功しているからです。ステリオス・ハジ=イオアヌによるeasyJetは、めったに飛行機に乗らなかった低所得者層にも、飛行機での旅行を可能なものにしました。Zipcarは、都市部に住む人がもつ自動車所有にまつわる不満を解消しました。年間費用を支払えば、時間単位で自動車を借りられるようにしたのです。どちらの例も、伝統的な航空旅行やカーレンタルといった、既存のモデルにおいて疎外されていた顧客セグメントの上に、新しいビジネスモデルを構築しています。(p.129)

●革新的なビジネスモデルがなかなか思いつけないのは、現状から考えてしまうためです。現状は想像力を抑えこんでしまうのです。この問題を解決するひとつの方法は、既存の仮説に「もし~なら」という仮定の質問をぶつけてみることです。うまくビジネスモデルの要素が揃えば、不可能だと考えていたことも可能になるかもしれません。「もし~なら」という質問は、既存のモデルによって押し付けられている制約から自由にしてくれるのです。思考を刺激してくれますし、解決しがたい問題をなんとかしようと、気持ちが駆り立てられます。(p.140)

●新しいアイデアを作り出す作業は、クリエイティブ系の人だけのものだと思われがちです。しかし実際には、組織全体から集められた多様な参加者が必要です。ビジネスモデルにおけるイノベーションとは、ビジネスモデルの新しい構築ブロックや、構築ブロックの新しい組み合わせを探し出すことであり、流通チャネル、収益の流れ、リソースといったキャンバスの9つの構築ブロックすべてに関わります。そのため、さまざまな分野からのインプットとアイデアが必要になるのです。適切なチームが、ビジネスモデルの新しいアイデアを作るのに欠かせないというのは、こういう理由からです。ビジネスモデルのイノベーションを考える仕事は当然、研究開発部門や経営戦略部門だけに限定されるべきではなく、イノベーションチームは多様なメンバーによって構成されるべきなのです。多様性があれば、新しいアイデアを生み出し、議論し、選ぶことが容易になります。外部の人間と、ときには子どもでさえも、チームに加えることを考えてもいいくらいです。これほどまでに多様性はよく機能するのですが、ただし、参加者が人の話を積極的に聞くよう傾聴のしかたを教え、重要なミーティングにおいては、中立的なファシリテーターが参加することも必要になります。多様なイノベーションチームのメンバーとは、次の通りです。
・さまざまな事業部から来ている
・さまざまな年齢層
・異なる専門領域
・勤続年数もバラバラ
・さまざまな経験をもつ
・異なる文化的バックグラウンド(p.143)

●基準点を共有する…頭の中には誰しも、暗黙の前提を持っています。その暗黙の前提を、絵によって見える情報にすることは、対話を促す優れた方法です。ビジネスモデルを可視化し、参加者がいつでも立ち戻ることのできる基準点を提供してくれます。短期記憶では、限られたアイデアしか記憶できない中、ビジュアルで描かれたビジネスモデルは、有益な議論に欠かせません。たとえ、数個の構築ブロックと相互関係で構成された非常にシンプルなビジネスモデルであっても、です。(p.153)

●言語を共有する…ビジネスモデルキャンバスは、共有されたビジュアル言語です。基準点を提供するだけでなく、人々がお互いを理解するための語彙や文法を提供します。一度キャンバスに慣れ親しんでしまえば、ビジネスモデルの要素をどのように統合するか、集中した議論を可能にしてくれる強力なツールになります。お互いの仕事内容をあまり知らないメンバーによるワーキンググループやタスクフォースで、さまざまな部門に報告しなければならないような組織においては、特に価値があります。ビジネスモデルのビジュアル言語を共有しておくことで、アイデアを交換したり、チームの結束を高めることができるのです。(p.153)

●組織全体での理解を醸成する…ビジネスモデルや重要な要素を伝える段階において、絵は千の言葉に匹敵するほどの力を持ちます。組織の誰もがビジネスモデルを理解しなければならないのは、誰もがビジネスモデルの改善に貢献できるからです。少なくとも、従業員はビジネスモデルの共通理解をしておく必要があります。そうすれば、同じ戦略によって進むことができます。ビジュアルによる表現は、そのような共通理解を作るのに最適な方法です。(p.155)

●ここで重要なのは、ビジネスモデルのプロトタイプが必ずしも、実際のビジネスモデルの姿ではないことを理解することです。プロトタイプはむしろ、私たちのビジネスモデルが取ることができる別の方向を探るのに役立つ思考ツールなのです。別の顧客セグメントを加えたらどうなるだろうか。コストのかかるリソースを取り除いた結果はどうなるだろうか。何かを無料で提供し、より革新的なもので収入源を置き換えたらどうなるだろうか。ビジネスモデルのプロトタイプを作成、操作することで、単なる思考や議論ではできないような、構造、関係、ロジックの問題に、集中して取り組むことができます。さまざまな可能性の長所と短所を理解し、調査をさらに進めるために、異なるクオリティのプロトタイプを何個も構築する必要があります。プロトタイプとの相互作用によって、議論する以上のアイデアを、より簡単に生み出すことができます。ビジネスモデルのプロトタイプ制作は、ときにはうんざりするほど考えさせられ、思考を深めるのに役立ちます。このときプロトタイプは、実装されるビジネスモデルを単に表現したものというよりも、まだ想像もつかない方向を指す道標というべきものなるでしょう。「探求」とは、最善の解決策を見つけるための、しつこいくらいの探索を意味すべきなのです。こうした深い探求の後、すなわちビジネスモデルデザインが成熟をみたあとに、改善、実行すべきプロトタイプを効率的に選ぶことができるのです。(p.162)

●ただ問題は、ビジネスモデルイノベーションが、プロセスを実行していくものであるにもかかわらず、どういう結果になるのか予測不可能だということです。優れた解決案が生まれるまで、あいまいさと不確実性に対処していく能力が必要ですし、時間もかかります。簡単にひとつのソリューションを採用することなく、喜んで長い時間をかけ、多くの可能性を探求するエネルギーを費やすことが必要なのです。投資した時間に対する報酬として、将来の成長を約束する強力な新しいビジネスモデルが手に入るのです。(p.246)


以下は、原本よりの抜粋です。

●The starting point for any good discussion, meeting, or workshop on business model innovation should be a shared understanding of what a business model actually is. We need a business model concept that everybody understands: one that facilitates description and discussion. We need to start from the same point and talk about the same thing. The challenge is that the concept must be simple, relevant, and intuitively understandable, while not oversimplifying the complexities of how enterprises function. (p.15)

●The 9 Building Blocks
1. Customer Segments - An organization serves one or several Customer Segments
2. Value Propositions - It seeks to solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions.
3. Channels - Value propositions and delivered to customers through communication, distribution, and sales Channels.
4. Customer Relationships - Customer relationships are established and maintained with each Customer Segment.
5. Revenue Streams - Revenue streams result from value propositions successfully offered to customers.
6. Key Resources - Key resources are the assets required to offer and deliver the previously described elements...
7. Key Activities - ...by performing a number of Key Activities.
8. Key Partnerships - Some activities are outsourced and some resources are acquired outside the enterprise.
9. Cost Structure - The business model elements result in the cost structure. (p.16)

●For whom are we creating value? Who are our most important customers? (p.21)

●What value do we deliver to the customer? Which one of our customer's problems are we helping to solve? Which customer needs are we satisfying? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? (p.23)

●A company must ask itself, For what value is each Customer Segment truly willing to pay? Successfully answering that question allows the firm to generate one or more Revenue Streams from each Customer Segment. (p.30)

●For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? (p.31)

●The Business Model Canvas has allowed me to establish a common language and framework with colleagues. I've used the Canvas to explore new growth opportunities, assess uses of new business models by competitors, and to communicate across the organization how we could accelerate technology, market, and business model innovations. Bruce MacVarish, United States (p.51)

●This requires the ability to imagine "that which does not exist." (p.125)

●It is important to understand that a business model prototype is not necessarily a rough picture of what the actual business model will actually look like. Rather, a prototype is a thinking tool that helps us explore different directions in which we could take our business model. What does it mean for the model if we add another client segment? What are the consequences of removing a costly resource? What if we gave away something for free and replaced that Revenue Stream with something more innovative? Making and manipulating a business model prototype forces us to address issues of structure, relationship, and logic in ways unavailable through mere thought and discussion. To truly understand the pros and cons of different possibilities, and to further our inquiry, we need to construct multiple prototypes of our business model at different levels of refinement. Interaction with prototypes produces ideas far more readily than discussion. Prototype business model may be thought-provoking - even a bit crazy - and thus help push our thinking. When this happens, they become signposts pointing us in as-yet unimagined directions rather than serving as mere representations of to-be-implemented business models. "Inquiry" should signify a relentless search for the best solution. Only after deep inquiry can we effectively pick a prototype to refine and execute - after our design has matured. (p.162)

●The challenge, though, is that business model innovation remains messy and unpredictable, despite attempts to implement a process. It requires the ability to deal with ambiguity and uncertainty until a good solution emerges. This takes time. Participants must be willing to invest significant time and energy exploring many possibilities without jumping too quickly to adopt one solution. The reward for time invested will likely be a powerful new business model that assures future growth. (p.246)
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