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ジーニー・ダック著「チェンジモンスター」
Title: The Change Monster
Sub Title: The Human Forces that Fuel or Foil Corporate Transformation & Change
Author: Jeanie Daniel Duck

この本は、昨年9月に読み終わっていた本です。巻末に書かれている「補論 日本企業への処方箋」が面白いです。

※BCGのホームページにも、要約pdfがありました。
http://www.bcg.co.jp/documents/file129675.pdf

※なぜか、Amazon.co.jpで購入したのに、本の紹介ページがなくなってしまいました。以下は原本のリンクです。

●本書は、組織リーダーの基本スキルである戦略的チェンジ・マネジメント、すなわち「リーダーとして組織の変革をどう推進していくか」にかかわる具体的な手法とノウハウを紹介している。著者のジーニー・ダックは、アメリカ人で、現在は経営コンサルティング会社ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)のアトランタ事務所で上級副社長をしている。彼女は、「チェンジ・マネジメント」のエキスパートとして、これまで20年以上欧米の様々な業界の一流企業を顧客として企業改革コンサルティングを手がけてきた。(p.i)

●本書の基本コンセプトである「戦略的チェンジ・マネジメント」とは、経営者が作成した企業戦略を組織に実行せしめ、戦略目的を実際にねらいどおりに実現するための、組織行動の一連の変革プログラムのことである。いかに優れた戦略であっても、それが組織によって不十分にしか実行されないのであれば、単なる気の効いたアイデアにすぎない。(p.ii)

●戦略的チェンジ・マネジメントはそのために不可欠なマネジメントスキルである。その基本的な考え方を簡単に整理すると、大きく分けて3点ある。
1 チェンジモンスター・・変革の阻害要因は様々であるが、特に組織内の人間的・感情的な要因による障害が最も大きい。しかも通常は変革過程で最も軽視されている要因でもある。こうした要因を総称して「チェンジモンスター」と呼ぶ。あたかも「怪物」のように、変革の途上で様々に姿を変えて出現し、変革を妨害し、挫折させようと暴れ、かきまわす。
2 チェンジカーブ・・変革は決して直線的には進まず、大きくうねりながら進行し、「変革曲線」というジグザグの動きをとる。このプロセスは通常5段階に分けられ、各段階でチェンジモンスターの姿や暴れ方、退治の仕方が大きく異なる。組織のリーダーや構成員がチェンジカーブを理解しておけば、変革の道中に起きそうなことはあらかじめある程度心づもりが可能になるし、かなりの部分的確に対応できるようになる。
3 チェンジ・マネジメントの道具箱・・チェンジモンスターを的確に把握し、手を打ち、怪物たちを退治しつつ、変革を最後まで成功に導くためには、チェンジカーブの各段階で最も有効な具体的な手法やノウハウを身につけねばならない。そのための分析の道具や対応の戦術がすでにある程度揃っている。(p.ii)

●変革における組織内の感情的な側面は、非常に重要な意味をもつ。これこそ、私が様々な経験-管理職として、またコンサルタント、母親、芸術家、教師として-から導いた結論である。たとえ、管理運営上のあらゆる数値や情報を把握していても、組織内部の感情面に関するデータをつかんでいなかったら、企業を立ち直らせることはできない。組織を変えることは、本質的かつ不可避的に、人間の感情にかかわるプロセスだからである。(p.8)

●しかし、私はここで、人間的側面への対応が変革マネジメントのすべてを決めるというつもりはない。人間的側面への対応は、変革を成功させるために必要な次の3つの要素の一つに位置づけられると思っている。
1 戦略…向かっている方向に対する強い信念。健全な戦略と、その遂行への断固とした決意がなければならない。戦略が明確に示され、容易に理解され、行動に移すことができれば、変革成功の確率は高まる。
2 実行…適切で基本的なマネジメント。変革を成功させるには適切なマネジメントが必要となるが、それは平時において組織を効果的に運営する場合に必要なマネジメントと同じものであるただ、変革時には平時以上に、適切なマネジメントが不可欠となる。
3 チェンジモンスターを退治するには、変革に伴う感情・行動上の問題に対する感性を磨き、進んでそのような問題に対応する心構えが必要である。(p.10)

●組織というものはたいがい「停滞」に直面する可能性を秘めている。成長産業であるハイテクやインターネット関連企業も、他の業界と比べ短期間で終わる傾向はあるものの、やはり停滞する。重厚長大の製造業などの伝統的産業では、停滞は往々にして数年間にわたる。上場企業が長い間停滞すれば、証券アナリストが叫びはじめ、株主は経営者に新しい行動を要求し、従業員は転職を考えはじめる。(p.17)

●「停滞」は、貧弱な経営戦略、リーダーの不在、市場の変化、製品の欠陥、新商品や新サービスの欠乏、経営資源の不足、重要な人材の枯渇、時代遅れの技術や仕事のやり方など、あらゆる要因によって引き起こされる。1990年代初頭、アメリカ・オンライン(AOL)は曖昧な事業戦略に起因する停滞に苦しんだ。ヒューレット・パッカード(HP)も、90年代末にプリンタ以外の製品群の不振から活気を失った。IBMも80年代に社内が硬直化し、過去の技術に頼りすぎたため、ひどい不振にあえいだ。世界最大のひげ剃り器メーカーのジレットも、組織が柔軟性を失い、過去のやり方のままで成功を追及したために大きく業績を落とした。新興企業や小さな専業ソフトウェア企業でも、市場動向が見えなくなったり、アイデアが枯渇したりすると、即座に停滞を味わう。(p.18)

●「停滞」は、時代遅れの製品・サービス、売上げ・株価の低下、顧客離れ、才能の社外流出など、非常にわかりやすい外的な兆候を示す。(p.18)

●「停滞」企業の中には、チェンジモンスターが「冬眠状態」に入っている会社もある。小さな変革しか起きていないために、社員にとって居心地のよい安定した環境にあり、一生懸命働いている人にもそうでない人にも危機意識はまったくない状態である。危機感のない停滞状態は、いわばこれまで長い間栽培してきたのと同じ花を、以前と変わらないやり方で育てているようなものだ。これは特に、旧来の製品群でいまだに収益を上げ続けている企業に当てはまる。そこでは「わが社とその業務は永遠に存続する」と信じられており、仮に危機があったとしても、あくまでも一時的な幻影で、深刻な脅威とはとらえられず、大騒ぎするようなものではないとみなされてしまう。(p.18)

●調査の結果、変革失敗に共通する最大の要因は、よくいわれる中間管理職のコミットメント不足ではなく、経営トップ間で変革に対する意思統一が不十分なことであった。経営トップ間の意思統一不足は、組織全体に悲惨な影響をもたらす。人々はややもすると派閥や小グループに分裂し、リーダーを擁して他と対立しはじめる。~(中略)~また、中間管理職の問題行動は、実は経営トップの問題行動を真似(まね)ているという場合も多い。トップ間の意思統一不足が長引けば長引くほど、変革成功の可能性は低くなる。(p.23)

●人はふつう、新しい考え方を理解できなければ賛同しないし、賛同しなければ自分の信念を変えることもない。信念が変わらなければ、期待した方向と一致した行動を取ることもない。(p.27)

●問題が発生することを防ぐことは不可能であるが、問題を認め、それに対応することは可能なのだ。全社員が一致団結して問題に立ち向かい、チェンジモンスターに打ち勝とうとすれば、たいていの場合は勝利をおさめることができ、最後の段階である「結実」段階への道が見つかるものである。(p.33)

●企業は、財務データと感情データを無視するのが得意である。赤字を出しているときでさえ、実際に問題を抱えていることを否定し、援助の申し出を断る。変革の第一段階を「停滞」段階と呼んでいるが、この段階でこの種の否定を見かけることが多い。組織は、自分が抱える問題や機会を見ないようにする。外部の者がひと目見てわかること、つまり根本的な変革が必要であることを認めたがらない。(p.40)

●そのほかにも停滞期にある組織には、主観的ではあるが容易に感知できる指標がある。感情データである。ある幹部は、「組織がどの程度健全であるか知りたいなら、工場内を歩くだけでよい。たちまち健全さの度合いを感じることができる」と言っている。工場でなくとも、オフィス、本社ビルでもかまわない。停滞期にある会社はどこであろうと、エネルギーのレベルは低くなっている。出会う人はみな一様に疲れて精気がない。騒々しさも興奮もなければ、笑いもほとんどないのだ。しかし、ささやき声はあちこちで聞こえる。全員が1日の仕事が終わるまで時間をつぶしているのがわかる。情熱があったとしても、それは仕事、製品、顧客に対してのものではない。(p.40)

●例えば、ビジネスモデルの変化があまりに劇的で、仕事に関してまったく新しい考え方が必要となる場合、業務手順を変更するよりはるかに困難な変革となる。さらに、必要とされるものの見方やスキルが根本的に異なっている場合、抜本的な訓練が必要となる。~(中略)~変革にかかわる人の数が多ければ多いほど、実行は一層困難となり、必要とする時間も長くなる。(p.51)

●ビジョンの必要性を認めず、戦略を秘密にしておきたいと思っている企業経営者を何人か知っているが、彼らは本当に組織を変革する気があるのだろうか。人は、明確で、やる気の起こる目標を必要とし、また求めている。それは、仕事に出かける理由を作り、仕事を心躍らせるものにしてくれる。望ましい状態が明確に定義され、明言され、社員の間で広く理解されれば、社員はすぐにそれを自分のものとし、効果的に実行しようと動きはじめる。曖昧で漠然としたビジョンでは社員は混乱し、リーダーの信頼性も失われていく。(p.52)

●企業が停滞状態から抜け出すには、まず自社が停滞状態であると認めることである。危機的状況にあることを経営トップや社員に知らしめることは停滞状態から脱出する有効なきっかけとなる。~(中略)~危機を変革にうまく生かした代表例は、倒産寸前とマスコミに大々的に報道されたアイアコッカ時代のクライスラーや、1980年代初期のガースナー時代におけるIBMである。(p.61)

●ある大企業の事業部門は赤字を数年間出したあげく、結局売却されたが、その社員には「うちの会社は大企業で老舗(しにせ)であり、閉鎖や売却などありえない。なぜなら売却が本当になったら、とんでもないことになるからだ」という魔法のような信念があった。自社の運命についてきちんと説明がないまま社員が誤った期待感を抱き続けると、変革の大きな障害になる。社員にとっても正しい情報を伝えられないことは不幸である。(p.62)

●実際、輝かしい歴史を誇る名門企業が停滞状態に陥っている例は多い。例えば、AT&T、GM、DEC、アメリカンエキスプレス、コダックなどである。こうした企業は、過度に巨大で動きが鈍く、「慢心」し、革新性が欠如しているという兆候を示していた。(p.63)

●また、最も傑作な言い訳は、全国チェーンのファミリーレストランのブランド・マネジャーの言葉である。中西部における売上げが不振なのは「アイオワ州の人がステーキやポテトを食べないからだ」というものである。このような「原因他人論」は停滞状態にあることに気づくのを遅らせてしまう。(p.64)

●いま成功している企業は停滞状態にあることに気づくのが遅れやすい。このような企業は、スピードを目いっぱいに上げてその後突然失速する列車のような動きを見せる。下り坂で蒸気切れが起こっていても、高速で走れる機関車のようなものである。スピードが出ている限りは大半の人は気づかないし、たとえ気づいた人がいても進んで指摘しようとはしない。そして下り坂が終わって突然機関車は停止する。(p.64)

●停滞の危機に直面しながら、長期間にわたってうまく停滞を回避してきた高業績企業群が存在している。あらゆる脅威と危険を事前に察知し、重大な問題ととらえ、ほんの少しの「慢心」の兆候にさえ対策を講じる企業風土を育成してきた企業群である。ディズニー、インテル、ホーム・デポ、サウスウェスト航空、ファースト・ユニオン、セント・ジュード・メディカル、ディラーズといった企業は、景気変動、業界需給サイクル、不連続な技術革新にかかわらず、長期間にわたり素晴らしい業績を上げてきた。(p.65)

●絶えず注意を怠らないということは、結果として組織が警戒を怠らず、未来志向で、「慢心」しなくなることである。インテルのアンドリュー・グローブ会長が「パラノイド(偏執狂)だけが生き残る」と言ったが、その真意は、「賢い組織は、競争相手と市場の動向を敏感に察知する。環境変化に対応するために革新し続ける企業のみが勝ち残れる」ということである。(p.65)

●まだeコマースが初期段階であった頃、ウェルチ前会長は、eコマースは脅威にも事業機会にもなる多大なインパクトを持つものととらえ、GEの主力事業を破壊する可能性もあるとも考えていた。~(中略)~ウェルチ前会長により「Destroy Your Business.com」(自分の事業を破壊せよ・ドット・コム)と命名されたこのプログラムは、素晴らしい成果を上げた。(p.66)

●BCGが企業変革プロジェクトを支援する際、幹部の大半は、「課題が何かはよくわかっている」と主張するが、大半のリーダーは、自分が思っているほど会社のことがわかっていないのが現実である。彼らは「タコツボ」に入り込んでしまい、現場や他部門で実際に起こっていることから遮断(しゃだん)されてしまっている。特に、悪意のない直属の部下がフィルターとなり、リーダーの注意が喚起(かんき)されるべき会社の問題や事実を、微妙に解釈・修正してしまっていることが多い。(p.68)

●よい現状診断を行うためには、3つのデータをしっかり分析・把握する必要がある。定量的データと外部・内部の定性的な感情に関するデータである。定量的データ分析(例えば、取引量、売上高、事業収益、投資収益、新製品開発、物流効率、品質、業務処理時間、ROI、ROEなど)により、企業活動の現状について有益なことがわかるが、これだけでは全体の状況はまだわからない。感情に関するデータが必要である。人々の感情に関するデータを収集するためには、人の話に耳を傾ける必要がある。まずは外部の視点から課題整理をはじめることが有効である。顧客、パートナー、サプライヤー、サービスプロバイダー、流通業者、業界エキスパート等である。こういった「外からの見方」は、内部では見落とされがちな本質的な課題を導き出すうえで有効なことが多いのだ。外部の人は、その企業の問題について驚くほど的確に認識していることが多い。(p.69)

●しかし、インタビュー(聞き取り調査)を開始する前に、注意すべき点がある。人はいったん自分が攻撃されているとかアラ探しをされていると思うと、自らを閉ざしてしまって、状況の「現実」について真実を伝えなくなる点だ。どんなインタビューにおいても、慎重に言葉を選んで、相手の考え・意見を引き出すポイントを心にとめておくことが大切である。(p.69)

●インタビューやグループ討議に加えて、多くの会社では定量的データ抽出を目的としたアンケート調査が行われる。このようなアンケートは有益ではあるが、質問がうまく設定されていないと逆効果になる場合がある。(p.70)

●インタビューでの良い質問例をあげると、
・弊社との取引に満足されていますか。満足されているのなら、理由を教えてください。満足されていない場合も理由を教えてください。
・貴社の事業にとって、弊社の製品やサービスはどの程度重要な位置づけにあるのでしょうか。
・弊社の提供している価値は競合他社と比べた場合、貴社にとって魅力的でしょうか。
・弊社との取引関係について、過去何か月間(何年間)で、どのような変化があったとお考えでしょうか。
・貴社が重要とお考えになる、弊社が最も改善すべき点を1つあげてください。
・ご同僚やご友人に弊社について説明するならば、どのようにご説明されますか。
・貴社がお考えの弊社のあるべき姿と、現状にはどのようなギャップがあるとお思いですか。(p.71)

●ファイヤストーンタイヤの創設者のベイ・ファイヤストーン氏が何年も前に言った次の言葉は、今なお示唆(しさ)深い。「どんな工場でも、入口から中を通って帰ってくれば、5分間でその会社が黒字であるかどうかがわかる。工場の運営状態と従業員の働きぶりからすぐにわかる」。(p.74)

●組織が停滞状態に陥ると、組織の中の個人も意気消沈する傾向にある。一般的に組織が不振に陥ると、内部の人の雰囲気も重苦しくなってしまう。~(中略)~心理学者で組織コンサルタントでもあるバリー・ディム博士はふさぎ込んでやる気のない人に特徴的な感情と行動を次のように表している。「自己満足、無関心、冷淡、無気力、安楽、退屈、刺激の欠如、孤独感、断絶感」である。こうした感情の結果として、行動にはけだるさ、無頓着、非協力的、不注意、消極性、自虐的、覇気のなさ、あきらめといった特徴が見られる。~(中略)~組織から感情的・知的刺激を十分に受けていないので、社員はやる気が湧かない。そのような状況が続くと、社員の離職が起こり、またやる気をなくしても居残る「ぶら下がり」も出てくる。あきらめて希望をなくしてしまうものの惰性で職場に残るのである。(p.79)

●BCGのジョージ・ストーク、デイビット・ピコー、ベンジャミン・バーネット三氏は、『ハーバード・ビジネス・レビュー』の論文「妥協からの脱皮」の中で、以下のように語っている。『顧客の妥協や未充足ニーズを排すという考えに基づき立案された成長戦略は、決して目新しいものでもないし、特定の産業に限定されたものでもない。しかし、そのような戦略を具体化させるためには、企業の経営者が、業界の常識となっている伝統的な考え方を頭から捨て去る必要がある』。(p.86)

●経営トップに、変革に対する真の意欲と適性がなければ、どんな変革努力もうまく行かない。もし経営トップが変化のない平凡な状態を好むならば、組織を停滞状態から輝かしい成果へと導くことはできない。同様のことはあらゆるレベルのリーダーに当てはまる。変革を成功させるには、変革に対する適性がある(あるいはそれを身につける)ことが求められる。(p.88)

●経営者の中には、生まれつき企業変革をリードする才能があり、進んで自己改革を行う人もいる。変革をリードするには、人の感情について興味を持つことと理解することが求められる。(p.89)

●本書は、チームワークというテーマには深く触れていないが、幹部間のチームワークは、お互いを好きになることとは異なる。もちろん、メンバーがお互いに評価し合い、気配りを示せば、大きな助けとなるが、変革に必要なチームワークとは共通の利益のために協力すること、同じ目標に気持ちを向けること、またその目標が達成できるようお互いに助け合うことである。そのようなチームワークを作り出すことができなければ、変革への取り組み全体が失敗してしまうのだ。(p.99)

●グループの行動と組織の変革は、個人の行動と変革から切り離すことはできない。これは、どのような変革においても困難な部分の一つで、特に幹部レベルでは困難である。ロシアの文豪トルストイも「誰もが世界を変えることを考えているが、自分自身を変えることは考えていない」と書いている。(p.108)

●どの組織も多くの文化で構成されていることが多い。文化の中には、事業部門、製品、ブランド、地域により異なるものもあれば、分野、売上げ、エンジニアリング、マーケティングにより規定されるものもある。会社がほかの会社と合併して何年もたった後でさえ、最初に入社した会社のルールで自分を処していることはよくある。会社によっては、プロジェクトやチームにより文化が異なる場合もある。(p.112)

●また経営幹部は、できるだけ多くの文化の中で育っていることが望ましい。そのような経験により、幹部はグループとして様々な見方を理解し、それぞれに対処する最も適切な方法を考え出すことができるからである。(p.112)

●経営陣が、ミッションや戦略、価値観、行動を定義し、また全社的に意見を一致させていても、社内にコミットメントも興奮も生じないことは十分ありうる。意識のすり合わせだけでは、チームのメンバーが変革を何か月も何年も耐え抜くには不十分である。~(中略)~コミットメントは多くの場合、「ブレークスルーの瞬間」がきっかけとなって達成される。チーム内の一人、あるいは複数のメンバーが、これまでのやり方では立ちゆかなくなる、新しい方法に移行しなければならないと気づく瞬間である。「ブレークスルーの瞬間」が訪れるのは、危機の結果(顧客を失う、アナリストの否定的なレポート、重要な幹部の退社)や、新たな情報やデータ(期待はずれの売上報告、不安についての調査結果)から、あるいは状況の新たな理解(比喩、事例、会話、個人的経験)からであったりする。(p.116)

●ここから学んだ教訓・・リーダーは真摯(しんし)に変革に取り組まなければならない。そうでなければ、変革努力は失敗する。コミットメントとやる気があるように装うのは不可能である。経営陣がためらっている変革努力に、どうして社員がやる気を起こすだろうか。(p.118)

●調査の結果を分析・理解するコツは、定量・定性両方の回答を組み合わせて考えることである。定性データは、主要な課題の全体像を新聞の見出しのように見せてくれる。「コメント集」は様々な現場の感覚、感情、エピソード、やる気などを映し出しており、課題を抱える組織にとっては時には耳の痛いものとなる。特定の部署、場合によっては個人までが批判の対象となることもあるからだ。(p.137)

●私の子ども時代、故郷のアラバマ州を全米と比較した場合、ほとんどの分野が下から数えたほうが早いようなもので、いつも情けない思いをしたものだ。だがある日、わが故郷でも全米でナンバーワンのものがあると知り、誇らしく思った。ところが、それが水虫の患者数とわかって愕然とした覚えがある。そんな故郷だったが、アラバマの人たちは「まだ下にはミシシッピがあるさ」というのを口癖としていた。~(中略)~私がこの経験から学んだことは、人間は守りの姿勢に入って下を見はじめたら、新たな試みなどする気にもならないということである。守りに入ると、自信や冒険心といった変革に必要な基本精神を失ってしまうのだ。(p.145)

●しかし、本当の意味で社員たちを目覚めさせたシンボルは、「デス・スパイラル(死の悪循環)」だった。レイは、このシンボルを社内説明用ビデオの中で使い、次のように語った。「いかに健全な企業であっても、競合や顧客、技術といった外部の影響力に絶えず注意をはらい、それに対応していかなければ、あっという間に倒産することがあります」。(p.150)

●実行段階では、行動で社員の理解とコミットメントを獲得しなければならないことがある。理解しさえすれば社員は進んで行動するようになる、と期待するだけでは駄目なのである。(p.195)

●伝統的企業がeコマースのような新しいビジネスモデルに取り組む場合、既存資産を新しいやり方で活用することが重要になる。その場合、新規事業のメンバーが自分の行動様式を旧事業組織のやり方に合わせることも、その逆も、同様に困難であろう。2つの組織を結ぶ絆(きずな)が必要であり、その絆には両方の文化を受容できる人をとらえなければならない。我々はそのようなメンバーを「ゲリラ・ネットワーカー」と呼んでいる。従来型事業の運営スタイルを理解し、物事を動かす人脈を持っており、さらに新規事業ベンチャーのニーズと手法を理解している人のことである。(p.202)

●ゼネラル・モーターズ社(GM)を退職した人と話す機会があったが、その人はネットワークの途絶がGMにおける問題の1つだと指摘していた。「レイオフや早期退職が繰り返され、社内知識を持っている人間がみな辞めていった。昔のネットワークは跡形もなくなり、仕事のやり方を教えられる人間は一人もいなくなってしまった」。インフォーマルなネットワークがなくなってしまうと、業務遂行に要する時間が長くなるものだ。聞くべき相手を探し、どう聞けばいいかを考えることに時間を費やすことになるからだ。(p.213)

●変革時に従業員が情報に飢えると、人騒がせな人間ばかりが活躍するようになり、やがては噂と誤報が蔓延してしまうようになる。逆に、インフォーマルなネットワークの利用法を熟知しているリーダーは、強力な優位性を持つことができる。(p.214)

●変革プロセスにおいて、リーダーは鍵となる3つの情報ルートに耳を傾け、意思疎通を図り、それを通じてコミュニケーションを行うことが必要だ。各情報ルートには異なった機能があり、期待される効果もそれぞれ異なる。私はそれぞれ、カサンドラ(古代神話から引用した名前)、ネットワーカーインフルエンサーと呼んでいる。インテル社のCEOであるアンドリュー・グローブは、カサンドラを「環境変化に気づき、早期警報を発する人」と表現している。カサンドラは中間管理職や生産ラインの長であることが多い。(p.214)

●カサンドラは、将来起こりそうなことを直感的に感じ取れる人であることが多い。ほかの人には見えないことを見ることができるのである。その結果、カサンドラは一部のリーダーにとっては迷惑な存在となる。愚痴をこぼしている、あるいは何でもないことで大騒ぎしているように見えるのだ。しかし信頼の置けるカサンドラは、非常に役に立つ存在となりうる。変化の予兆に対して早期に警告を発してくれるうえ、組織全体から不満や要求が出てくる前に、リーダーに対して行動や計画を再考するよう促してくれるからだ。(p.215)

●コベン社のリーダーたちは、自分たちの経験(彼らにとっての「真実」)が、大多数の従業員たちの経験と根本的に異なっていることを理解できなかった。経営陣の多くが、従業員の反対意見や疑念を、いずれ消えてしまう愚痴だと片づけてしまった。(p.244)

●リーダーが現実を自己中心的にとらえたり、不正確な仮説を立てたりするのは、そのリーダーが無知であったり、十分にコミットしていなかったり、関心がなかったりするからではない。組織の中で垂直方向のネットワークを十分に持っていなかったり、良い関係を維持するための時間をとっていないことが原因である。要するに、単にほかの人との接触が欠けていることによるのだ。彼らは、いま何が起きているか、誰がどういう意見を持っているかといった最新情報を伝えてくれるインフォーマルなネットワークを活用できていないのである。廊下を歩き回ったり、食堂で昼食をともにしたり、ほかの人のオフィスに立ち寄ったり、自分のオフィスに人を招き入れたり、といったことをしていないのだ。(p.251)

●知り合いのある幹部は、従業員に対し機会あるごとに「今日は何か私に話したいことはないか?」という質問をぶつけていた。~(中略)~あるとき、その会社に入ったばかりの若い女性にこの質問をしたところ、彼女はその幹部をじっと見つめて、口ごもりながら「あのう。わかりません」と答えた。それに対して、その幹部は「いいんですよ。でも私に知らせたいことを思いついたら電話をください。私がつかまらなかったらボイスメールに入れてください」と励ますような口調で語りかけ、自分の名刺を手渡した。彼はこの習慣を長年続けているらしく、言葉の選び方についても様々な工夫がみてとれた。彼は私にこう言った。「例えば、『調子はどうですか』というような質問をすれば、答えは『順調です』というような決まりきったものばかりになります。しかし、『今日は何か私に話したいことがありますか?』と聞けば、社員は、社員が私に伝えたいと思っている情報を私が聞きたがっていると思いますし、また、別に『良い』答えを待っているわけではないことが伝わります。(p.252)

●ボブ・ウォーターマンとトム・ピータースが、その共著 In Search of Excellence(大前研一訳『エクセレント・カンパニー』講談社、1983年)の中で、「ブラブラ歩きの経営(management by walking around:MBWA)」というやり方について解説している。立ち話をするために社内を歩き回ることが有効で、そうした中でも、社員の言うことに耳を傾けることが最も重要だというものである。(p.253)

●新しい仕組み、運用方法、そして実行へのプロセスを発表すれば、それだけで社員が理解し、ついてきてくれるものと思い込んでいた。「数か月もかけて導き出した結論も、説明を受ける相手はそれを1時間で理解することができる」という俗説があるが、本当にそうだろうか。人は、新しい考え方を実際に試してみなければ納得できないものである。新しい仕組みの一部でもしっくりこない部分があれば、仕組み全体に対して疑問が湧いてくる。(p.268)

●経営幹部へのカウンセリングで有名な、メニンガー・ファウンデーション社の創設者であるカール・メニンガーは、クライアントに次のように自問することをすすめた。自分を分かちあってくれるのは誰か。一緒に祝ってくれる人は誰か。何もかもにうんざりしたときに憂(う)さ晴らしてくれる人は誰か。強いストレスを乗り越えた人を対象にした研究によると、強力なサポートのある人は、強い意志でやり抜こうとする人よりはるかにうまくいくことが示されている。肉体的、感情的、そして精神的に自分を大切に扱うことこそ、変革リーダーにとって大切な仕事なのである。他人をリードすることは神経をすり減らすものだ。すべての気力を外に向けるが、その気力はほとんど戻ってこない。(p.278)

●改革のリーダーは、最後までがんばり抜くことを期待されている。いつも他人に見られ、評価される中で、常に回答を持ち続け皆を安心させながら先頭に立ち、自身をも変えていくのがリーダーなのだと期待されている。誰もリーダーの世話を焼こうとは思わない。リーダーは自分で自分を大切にしなければならない。したがって、いかに与え、いかに受け取り、いかに感情面のサポートを求めるかを知っていることは、リーダーにとって非常に重要な能力の一つとなるのである。リーダーが被る感情的なダメージを見るにつけ、信頼関係が根本的に重要であることを認識させられる。改革期間中は、個人の時間や家族との時間は犠牲にされるというのではなく、そのような時間がむしろリーダーの英気を養い、安定をもたらす力となるとみなすべきだろう。(p.278)

●過ちも含めたすべての自分の行動に責任を持つことで、リーダーはより深く変革に取り組むことができるようになる。周りの人々に、単なる命令と規則への服従などではなく、心からの反応と真剣な取り組みを求めることができるようになる。この結びつきを実現するためには、様々な取り組みが必要となる。それは、以下の点である。
・組織全体の人々と恒常的にコミュニケーションを図ること。
・少なくとも自分自身の胸の内では、現状と進め方に対する個人的な疑問、懸念、恐れ、および不安をつまびらかにすること。
・自分が何を知っていて、何を知らないかを告白し、共有すること。
・ほかの人が自分と話したいときに、時間が割ける状態にしておくこと。
・結果だけでなく「人」に気を遣うこと。
・変革にコミットすること。
・そして、そのコミットメントを実際に見える行動と事実で示すこと。(p.295)

●その会社なりのスタイルでお祝いと賛美を示すイベントを行うことが、最高のご褒美となることもある。例えばマイクロソフトは全社規模のパーティーを開き、大物のロックスターまで出演させている。BCGのパートナー・ミーティングで私が最も気に入ったのは、ある年、ビーチボーイズを招待出演させたときのものだ。(p.301)

●しばらくの間正しかったやり方も、将来まで正しいとは限らない。どんなプロセスや組織も、繰り返し再評価されなければならない。変革を指揮したあるリーダーは言う。「すべてのことを、中でも聖域とされていることを、疑わなければならない」。(p.311)

●会社が成功しているとき、特にある一定規模以上に達すると、環境を見誤ってしまうことが多い。こうなると、状況が変化しても、新しい競合が現れても、新技術や新たなアプローチが生まれても、気づかなくなってしまう。~(中略)~流れに遅れずについていくためには、リーダーもほかの社員も、絶えず顧客と話をし、耳を傾けていかなければならない。現在の競合企業、将来競合する可能性のある企業を、常に見張っていかなければならない。(p.312)

●祝いの行事などでの楽しい談話だけではなく、社内朝食会、廊下での会話、リーダーによる現場訪問など、突っ込んだ会話ができる機会を絶やさないようにしないといけない。~(中略)~有能な幹部は絶えず、組織内の「脈」を測っているものだ。(p.312)

●そもそも、これまでの改革実現のために懸命になって働いた人たちは、改革の見直しにあたっては最適な人材でないかもしれない。だから、ほかの部門や社外から「新しい目」を注入することは、現在の仮定や慣習を問い直す際の大きな助けとなる。「これまでの道のりがどれほど大変だったか、あなたは知らないだろう」などと叫ぶのはやめたほうがよい。(p.313)

●日本企業の変革を成功させるためには、日本企業に多いチェンジモンスターを理解し、うまく退治していく必要がある。業績が悪くなり、にっちもさっちもいかなくなってからの変革であればモンスターの発現頻度は低いが、「健全な危機感」に基づく「平時からの変革」を推進しようとすると非常に多くのモンスターが顔を出す。以下に、我々が日本企業改革をお手伝いする中で日々遭遇するモンスターの例と特徴をあげてみた。

タコツボドン

 ・得意技 自分の担当を超えた視野を持つことを拒否し、「よそ者」の関与を否定する。自分のタコツボに閉じこもりほかとのつながりを持とうとしない。

 ・叫び声 「それはうちの部署の仕事とは関係ない!」「ご忠告はありがたいが、それは本来うちのやるべき仕事なので、後はお任せください!」

ウチムキング

 ・得意技 社内で何が評価されるかを非常に重視し、顧客等の外部ではなく社内にすべての行動の焦点を合わせ、社内外のズレに目を閉ざす。

 ・叫び声 「常務、社内の反応は上々です、このままでうまくいくはずです!」

カコボウレイ

 ・得意技 現相談役(かつての経営者)が手掛けた事業や開拓した取引先は、たとえどんなに業績が悪くても撤退を議論できない、決断できない。

 ・叫び声 「先代会長が手塩にかけた事業を君はどうしようというのか!」

ミザル・キカザル・イワザル

 ・得意技 3匹セットになって見ざる・聞かざる・言わざるを通し、嵐が通り過ぎるのを、首をすくめてやり過ごす。

 ・叫び声 「どうせ今回もまた掛け声だけだ。動くだけ損に決まってる」

ノラクラ

 ・得意技 様々な言い訳を使いあの手この手で変革を回避しようとする。

 ・叫び声 「前例はないし、組合がウンと言うはずない。それに忙しくて人手が足りないよ」

マンテン

 ・得意技 すべての可能性とリスクを潰して100点満点の報告書がないと動き出せず、結局具体的なアクションはとれない、あるいは遅れてしかとれない。

 ・叫び声 「まだデータ不足だ。動く前にもう少しじっくり検討しなくては」

カイケツゼロ

 ・得意技 課題の指摘やできない理由の説明は巧みだが、解決策の提言は出せない。

 ・叫び声 「それは何度も検討したが無理なんです。その理由は5つあって……」 (p.329)

●重厚長大の大企業の幹部は、よく「我々は成熟産業だから、低収益・低成長でも仕方ない。そこそこ利益が出ていれば上出来」という。欧米では、成熟業界でも戦い方を工夫して、高い成長性と株主価値を実現している企業は多い。業界の成熟度などは、何の言い訳にもならない。要は、ものさしの曖昧さが、ぬるま湯に浸っている「ゆで蛙」状態を生んでいる。(p.332)

●変革が成功するかどうかの最大の分かれ道は、長年放置されてきた「聖域」に手を突っ込めるかどうかである。関係会社の整理、無用な顧問・相談役の一掃、赤字垂れ流しの創業事業からの撤退、人員整理、などなど。この覚悟がないと、掛け声倒れに終わってしまう。日本企業の変革では、こうした厳しい改革へのコミットメント、不退転の覚悟が不足しているリーダーが多い。(p.333)

●これまでは、危機的状況に陥ったときに「非常時の馬鹿力」を出せることこそが、改革のスキルだとみなされてきた。それも確かに必要ではあるが、「のどもと」に迫った危機感を組織変革の梃子に使えるので、実はそれほど難しいスキルではない。むしろ定常時、あるいは業績好調時に、「自己変革」を組織に迫るためには、「非常時の馬鹿力」よりも、いつも組織を揺さぶり、あえて波風を立て、健全な危機感を醸成できる「ジグラー(揺さぶり屋)」の能力がより重要かつ高度なスキルセットとして求められる。例えば、企業の停滞の萌芽を感じ取り、未来と現状のギャップを客観的に分析し、潜在的な脅威を抽出して、先手を打った変革の必要性を説得力ある形で示せるスキルである。こうしたことのできるジグラー型リーダーは数少ない。(p.333)

●改革を成功させることに対する十分な「ニンジン」が欠けている。日本企業変革の成功に対する報酬・インセンティブに目を向けている企業は、外資ファンドなどが買収した場合を除いて、ほとんどないのが実情である。通常、変革リーダーや改革チームメンバーは、通常業務の延長線上で改革作業に任命されており、通常の人事評価の枠組みで評価・処遇されている。つまり、軋轢(あつれき)に屈せず、既得権益と対決し、人員削減の痛みを伴う改革プランを作り上げ実行するという、これまでの通常業務とはまったく異質で、難度の著しく高いチャレンジングな業務を成功させることを求められながら、報いは通常の業務と何ら変わらないという、いわば「ハイリスク・ローリターン」状態である。これでは、改革チームへ任命されることは、「貧乏くじを引いてしまった」ことになってしまう。(p.334)

●「外」の視点からの第一は、グローバル競合を基準(ベンチマーク)として考えることである。国内競合にばかり目を奪われていると、「成熟業界=低収益」の言い訳の罠に陥ってしまうが、目をグローバル競合に向けると基準が変わってくる。グローバル一流プレーヤーが成熟業界で高収益を上げるためにどんな戦い方をしているのかを研究することで、重要な示唆が得られることが多い。(p.335)

●例えば、あるグローバル競合企業を検討してみると、ある日本企業が重点攻略先・儲けの源泉と考えていた大企業顧客は、グローバル競合にとっては技術を磨くための、儲けは出なくてもよい「知恵のなる木」という位置づけだった。逆に日本企業が軽視していた中堅企業を「金のなる木」ととらえ、しっかり儲けていることがわかった。しかも、2つの顧客タイプに応じて、チャネルを使い分け、異なるタイプの営業マンを配置・育成し、整合性の取れたビジネスモデルを作っていた。その日本企業はそれまで、そのグローバル競合の高収益性を高い技術力の結果と考え、負けないために技術への投資を行っていた割には一向に収益には結びついていなかったが、これを契機に戦い方を抜本的に変えることになった。(p.335)
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