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スーザン・ブロック他著「フラット化する世界のマネジメント」
Authors: Susan Bloch & Philip Whiteley
Title: How to manage in a FLAT WORLD
Sub Title: Get connected to your team - Wherever they are

この本は数日前に読み終わっていたのですが、インフルエンザの為、アップができていませんでした。昨日からリハビリがてらテキストを打ち始め、やっと今日アップできます。



●世界のビジネスの大部分が、こうして電子的に結びついた単一のグローバル経済に移行する流れを、ジャーナリストのトーマス・フリードマンは、2005年の自著(『フラット化する世界』)で、世界は「フラットする」という印象深い言葉でいい表わしている。(p.7)

●1930年代、エルトン・メイヨー(豪の産業心理学者)は、シカゴのホーソン工場での実験で、労働者がどのように扱われ、どのような配慮を受けているかが、集団の効率を左右するもっとも重要な要素だというのを突き止めた。ところが、75年たっても、この教訓が実行されることはめったにない。(p.8)

●この「フラット」な世界が、ピラミッド型ではないフラットな組織構造をもたらしていることも明らかだ。従って、リーダーやマネジャーは、従来とは異なった働き方を学ばなければならない。ステータスや役職に、専制的で支配的なリーダーシップを組み合わせても、職務をこなすことはできない。(p.10)

●ITの進歩が新幹線なみの速さなのに対し、チームワークとコミュニケーションの発展はのろくさい。この二者の発展する速度が非対称であることを、認識する必要がある。(p.11)

●最近まで移動手段の主流だった自転車が道路を占領していた上海も、いまでは世界初の磁気浮上式(マグレブ)鉄道を備えている。この世界最速の列車の最高速度は、時速500キロ前後だ。(p.15)

●従業員の調査を行ってきたギャラップ社「職場に一番の親友がいるか?」と一貫して問いつづけ、肯定的な答えとより好業績に強い関連性があることを突き止めた。(p.74)

●同じ部屋にいてコミュニケーションすることの強みは、科学によって示されている。気分は「伝染」し、コミュニケーションの大半は、ボディ・ランゲージ、アイコンタクト、無意識のしぐさによるものだ。この分野の指導的研究者アルバート・メラビアン教授の調査によれば、状況によっては、コミュニケーションのうち話し言葉を介するものは7パーセントにすぎない。(p.81)

●LVMHのシナジー担当上級副社長コンセッタ・ランソーはいう。「会うことは三次元です。あらゆる感覚が関わってくる。~(中略)~われわれのビジネスでは、創造性と自律が求められるので、EQ(感情的知性)が問題の50パーセントを占めています。~(中略)~EQとは、内面まで見通し、行間を読み、共感して、さまざまな状況を正しく解釈する能力です。~(中略)~これは一般論ですが、フランスの場合、顧客は営業担当者が信頼できると思ったときに製品を買います。でも、ドイツや日本では、その製品がよいと納得したときに買うことが多いようですね」(p.84)

●同じ職場にいるなら『廊下での立ち話』が欠かせないと思います。コミュニケーションがうまい人はたいてい[電子メールの]返事が早い。メッセージをすぐに返すのが、次の会話をやりやすくするというのを、直感的に認識しているからです。(p.101)

●インドの大手企業でグローバル・ソーシング部長を務めるあるインド人は、交渉の手順には国民性が顕著に表れると語る。「日本人を相手にする場合には、物腰柔らかにして、従順にして、対立や議論を回避し、辛抱する必要があります。一方、相手がアメリカ人の場合、こちらの話が漠然としていて、議論や行動を起こす準備ができていないとわかると、踏み潰されてしまいます。電話でやりとりするときには、国ごとに相手に合わせて交渉のやり方を意識的に変える必要があるのです」(p.119)

●「Y世代(ジェネレーションY)」(定義はさまざまだが、一般的に1980年よりも後に生まれた世代のこと)は、第二次ベビーブーマーとでもいうべき勢力であり、X世代(ジェネレーションX)(1965-1980年生まれ)を数で大きく上回っていることから、アメリカではとりわけ着目されている。デジタル世代であることに加えて、ジェネレーションYには次のような特徴がある-飽きっぽい、「一生の仕事」を見つけようとしない、共同作業が大好き。(p.124)

●地域が違えば規範も違うということを、私たちは経験から学ぶ。~(中略)~カルチャーの違いとは規則ではなく傾向だというのが、納得のいく説明だろう。(p.129)

●ビジネスの場では、グループが意思を疎通し、団結して働くには、メンバーの大半が実際にそれを望んでいなければならない。できるかどうか、そうすべきかどうかと迷っていたり、理屈で促されるだけではだめなのだ。さまざまな文化圏や言語圏の人々とコミュニケートするには、相手と結びつこうとする気持ち、知ろうとする意欲が必要だ。~(中略)~相手がこちらの言葉を理解しようと努めてくれると、限られた語彙でもうまく情報を交換できる。(p.131)

「アメリカ人は逆で、問題点についてのブレインストーミングやオープン・ディスカッションをしたがります。『結論がどうなるかが、はじめからわかっていたら、会議なんてやる意味がない』というのが彼らの言い分です」とモニカはいう。「アメリカ人はあまり事前に検討せず、会議の最中にさかんに意見を交わすのです」(p.136)

●2001年、ソシエテ・ジェネラルの投資銀行部門の責任者スティーブン・ブリズビーは、《ファイナンシャル・ニュース》の取材に対して、「われわれの業界(金融サービス)の中心には、一つのパラドックスがある」と述べている。「人は管理されたくないと思っている一方、管理がおろそかになると、戦略的リーダーシップがないと主張する」このパラドックスは、金融サービス業の範疇にとどまらない。それどころか、この言葉は、古代ギリシャ人が民主主義を取り入れた時期、あるいはそれ以前から人類が取り組んできたリーダーシップのジレンマを、簡潔明瞭に表現している。~(中略)~人は自由でいたい。また導かれたい。それが、マネジメントのパラドックスなのだ。(p.153)

●個人やビジネス・チームのエネルギーや「流れ」は重要であり、そうした特性が高い収益を生む原動力に結びついているという説を支える証拠の重みは、増すばかりなのである。感情的知性(相手の感情を理解する能力)についてのダニエル・ゴールマンの研究や、「フロー」(あるいは個人へのよい意味での刺激)に関するミハイ・チクセントミハイの研究は、個人のモチベーションが重要であり、社員の相互作用が業績におよぼす影響が大きいことを、如実に示している。(p.168)

●ジョン・エプスタインは、仲間内でしかわからない専門用語は、できるだけ避けるべきだと力説する。それは、英語を母国語としない人たちのためだけではない。「ビジネススクールでの教育や、コンサルタントの経験は、度が過ぎると、問題を明確にしないで曖昧にしてしまう言葉を使うという結果をもたらします。『ベストプラクティス』という言葉もその一つでしょうね。この言葉から、なにをいおうとしているかが理解できますか?」(p.183)

『バランス』という言葉は、適切なコンセプトではないと思います。みんなが強く望んでいるのはフレキシビリティ(柔軟性)です。仕事の時間に私事をやるフレキシビリティ、個人的な時間に仕事をやるフレキシビリティ。(p.232)

世界第二位(2007年当時)の金持ちウォーレン・バフェットは、富の大部分を慈善事業に寄付し、50年前に買った質素な家に、いまも住んでいる。2007年のCNBCのインタビューで、「オマハの大河ドラマ」の驚くべき事実が明らかになった。~(中略)~
1 バフェットが最初に株を買ったのは11歳のときで、いまでは遅すぎたと悔やんでいる。
2 新聞配達をしてお金を貯め、14歳で小さな農場を買った。
3 いま住んでいるオマハの寝室3つの小さな家は、50年前に結婚したときに買った。~(中略)~
4 どこへでも自分で運転していくし、運転手や警備員は雇わない。
5 世界最大のチャーター機会社を所有しているが、自家用ジェット機で出かけることはない。
6 バフェットの会社、バークシャー・ハサウェイは、63社を所有している。それらの会社のCEOには一年に一度手紙を書いて、その年の目標をあたえるだけだ。~(中略)~
7 CEOに対して、二つだけルールを決めている。ルール1、株主に損をさせないようにする。ルール2、ルール1を忘れない。
8 上流社会の人々とは交際しない。家に帰ってからの楽しみは、ポップコーンをこしらえてテレビを見ること。
9 世界第一位の金持ち(2007年当時)ビル・ゲイツとはじめて会ったのは、たった5年前だった。バフェットとはほとんど共通項がないと思ったゲイツは、会う時間を30分と決めた。だが、会ってみると、話し合いは10時間に及び、ゲイツはバフェットの熱心なファンになった。
10 バフェットは携帯電話を持たない。デスクにはコンピュータもない。
11 若者への助言:クレジットカードは使わず、自分に投資しなさい。(p.237)

●「脳がマルチタスクをどう行っているかについて書かれた文献は数多い。そもそも、脳はマルチタスクをやっていない・・・・・・実際には、同時に処理しているのではなく、いくつものタスクを目にもとまらない速さでジャグリングしている」アメリカの国立神経疾患・脳卒中研究所(NINDS)認知神経科学部長のジョーダン・グラフマンは、同ウェブサイトで述べている。~(中略)~歩行のように身についている自動的なタスクは、他の行動とともに同時に行うことができる。労働者が一度に複数の行動に携わると、一つの物事を最後まで集中してやるときよりも不正確で、速度も遅くなる。(p.239)

●次のような盲点があると、つまずきの原因になりかねない。
1 アジアをコストの低い代替の生産基地と見なし、急成長する巨大な消費市場であることを見落とす。
2 自分は心臓麻痺など起こさないと過信して、ストレスと働きすぎで燃え尽きる。
3 上司をマネジメントするのも仕事のうちだというのを忘れる。~(中略)~逆のいいかたをすれば、マネジメントは上司からの一方通行でいいと考えてはいけない。チームのメンバーとして積極である必要はなく、従順に「追随」すればいいという考え方は、間違っている。
~(中略)~
9 会社の一番重要な仕事がなされている現場、営業部門、店舗へ行かない-象牙の塔にじっと座っていたのでは、戦略が効を奏しているのか、どのように実行されているのかがわからない。
~(中略)~
11 海外出張を極端に減らす-骨が折れるしくたびれるかもしれないが、グローバルなチーム・ビルディングには、ある程度の出張は欠かせない。(p.268)
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