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遠藤功著「ねばちっこい経営」
この本については、ずーっと前から知っていました。そして、購入したのも数ヶ月前でしたし、読み始めたのも一ヶ月ほど前でした。が、ずーっと「ねばっちこい」だと思っていました。さっき、やっと正しい読み方に気づきました。

ちなみに「ねばちっこい」とは、(以下、本の帯より引用)

茨城の方言で、「粘り強い」「ねばっこい」という意味である。
「粘り強さ」「ねばっこさ」こそが、
「並の企業」と「強い企業」を分ける決定的な要素である。



●羽生氏は、著書の中でこう断言している。「プロらしさとは、力を瞬間的ではなく、持続できることである。才能とは、同じ情熱、気力、モチベーションを持続することである」(p.viii)

●こうした企業の幹部から「続かない」という言葉を聞かされるたびに、私は暗澹たる気持ちになる。そして、次の言葉をいつも心の中で投げかけてしまう。「それは『続かない』のではなく、『続けない』だけではないのですか?」「続かない」などという当事者意識のない言葉を経営幹部が吐いているうちは、その企業の再生はない。「続かない」のではなく「続けよう」という意思も能力もないことが自社の最大の問題点であることに、まるで気がついていないのである。(p.41)

●基本中の基本である挨拶の励行、5S(整理・整頓・清掃・清潔・躾(しつけ))、安全確認、品質を担保するQCなどの改善活動-そんなオペレーション面における行動・活動を徹底させるためには、「粘度」が必要不可欠である。さらに、商品やサービスの改良、新事業の開発といった価値創造においても、「粘度」の有無や強弱が、成否を分ける最大のポイントになる。しかもそうした行動や活動は、ただ漫然とダラダラおこなわれていてはいけない。それは、強固な意思を持って、継続されていなければならないものだ。(p.47)

●私の実感で言えば、満足に改善や改良もできない企業から、イノベーションやブレークスルーが生まれるとは到底思わない。(p.79)

●液晶や太陽電池は、いまやシャープの「一八番」であるが、その取り組みの歴史はじつに長い。液晶は1973年の電卓への搭載以来33年、太陽電池は1963年に量産を開始して以来、じつに43年の時を重ねてきている。(p.93)

●トヨタや花王で改善や改良が進むのは、経営における現場の役割と重要性が全員に認識されていて、現場に対する「リスペクト」があるからだ。「リスペクト」のないところに、自律など生まれるはずがない。逆に、「リスペクト」を感じた現場には、「プライド」が生まれる。自分たちが考えて、動いて、問題解決をするのだというエネルギーも湧いてくる。この「プライド」こそが、現場の自発的・継続的な行動を生み出す根源である。(p.103)

●かつては社内対立が激しく、顧客軽視の最悪のサービスで破綻に追い込まれたコンチネンタル航空。ケルナー氏の次の言葉こそが、コンチネンタルを復活させた鍵である。「私は社員と対等に、お互いに信頼感を持って接したい。会社の経営目標達成に協力してくれる従業員には報いなければならない。そうすれば、全員がモチベーションを持って、精一杯コミュニケーションをとり、協力しあうようになる」(p.106)

●JR東日本は、鉄道の安全を現場の目線で強化するための「現場長教育」に本気で取り組んでいる。~(中略)~同社では、鉄道の現場を仕切る数百人の現場長全員を対象にした泊まり込みの研修が頻繁におこなわれ、意識付けをすると同時に、事例に基づいた実践的な教育がおこなわれている。この研修には、本社の役員が必ず泊まり込みでフルに参加し、経営のメッセージを伝えるとともに、本音での意見交換が膝詰めで繰り広げられている。~(中略)~また同社では、安全対策費が各支社単位に割り振られており、本社主導の安全対策に加えて、それぞれの現場の実状にあった安全対策が迅速におこなわれるようになっている。現場からのよい提案には、支社の判断で予算が付き、執行されるような仕組みになっている。(p.108)

●トヨタでは、改善活動が「習慣化」している。意識しなくても、自然に改善活動がおこなわれる状態にまで高められている。こうした状態を「行動の無意識化」という。~(中略)~「毎日持続させることが、強烈なエネルギーとなる。細かい積み重ねを侮ってはいけない。やり続けることを習慣にしてしまうと、今度はそれを止めることのほうが苦痛になる」イチローのこの言葉に、その本質がある。(p.131)
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