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野口吉昭著「チームリーダーに必要なたった1つの力」
野口さんの新しい本が出ました。「夢」と「ビジョン」を語ることの大切さは、この本だけでなく今までの本でも繰り返し書かれています。また、zuKaoが初めて野口さんにお会いした際、サインをいただいたのですが、その時に書いていただいた一言も「夢」でした。ちなみにお会いした場所は「ビジョンハウス」。

「夢」「ビジョン」以外にも繰り返し繰り返し、大事なキーワードが出てきます。折に触れ、この備忘録は読みなおしたいと思います。



●15年ぐらい前までは、主任や係長がチームリーダーというイメージでしたが、現在は、新入社員の数も少なくなり、チーム(課)の人数も少なくなっています。そのため、"課長=チームリーダー"と言えるでしょう。課長には部下もいるし、部長という上司もいます。(p.5)

●私が考える「夢」と「ビジョン」は、「夢=漠然とした将来のありたい姿への想い」で、「ビジョン=夢を実現するために夢を具体的にカタチにしたもの」です。(p.22)

●ウォルト・ディズニーは、次のように言っています。「夢というのは、想わなければ実現しない。そして夢を実現するためには、ビジョンが大切である。ビジョンというカタチにすることで、夢がさらに見え始め、ビジョンを実行することで夢は実現する・・・・・・」~(中略)~ウォルト・ディズニーは「夢を夢でなく、ビジョンにし、それを確実に達成して、さらなる大きなビジョンにすることが大切だ」と説き、人々が夢を見、夢を夢で終わらせない仕掛けと仕組みを戦略的に彼は構築したのです。彼は、決して夢想家などではなく、現実主義者だったのです。(p.23)

●夢は人を鼓舞し、夢は仕事を楽しくし、夢は未来をつくるのです。夢は、リーダーの必須条件であり、リーダーの武器であり、リーダーの存在そのものであるのです。(p.30)

●往々にしてチームリーダーは、「目標」という言葉をよく使います。けれども、「目標」よりも「ビジョン」という言葉を多用して欲しいのです。~(中略)~なぜなら、「目標」はノルマに近く、他人から与えられたイメージですが、「ビジョン」は自分や自分たちで設定したという自主性、主体性のイメージが強いからです。~(中略)~その意味からもビジョンをブレークダウンしたものが、「目標」となるのです。(p.35)

●やめていく若手社員を止めるにはどうしたらいいのでしょうか。それは、「自分の夢は、何だろう?」「自分は、将来、何をやりたいのだろう?」と悩んでいる若手社員と話をすることです。~(中略)~一番簡単な方法は、自分の部下やメンバーに「あなたは、将来、この会社で何をしたいのか?」「あなたは、この会社でどういうビジネスライフを送りたいのか?」という宿題を定期的に出すことです。(p.48)

●チームリーダーになったのは、自分が会社で「生かされる」ためなのだと自覚することです。そして、いかに一人ひとりの部下のモチベーションを喚起し、部下を自分以上の人材に育てるか-それがチームリーダーに与えられた使命なのです。(p.57)

●自分を持ち、しかも相手の立場に立てる人は尊敬されます。その人はきっと仕事ができる人に違いありません。相手の立場に立てない人は、たとえ仕事ができても、決して人からは尊敬されません。相手の立場に立てるということは、場を読める人であり、仕事への想いと志がある人といえるでしょう。人間力の基本は、"相手の立場に立てる"ということと言えます。(p.66)

●ミッションには、夢よりも社会的で積極的な意味があるのです。いわば、夢があり、それをカタチにしていく基盤にミッションが存在します。~(中略)~たとえば、「命を救いたい」という少年の夢は「医者になること」というビジョンになりますが、もし医者になったら、「患者を救うこと」がミッションになります。(p.99)

●チームリーダーが「何をしたいのか」をはっきりと伝え、現場で「なるほど!」と思わなければ、現場のやる気は生まれてきません。「どうやるか」の前の、「何をやるか」の議論が重要なのです。そのことこそが、社員にとって企業で生きる証、その職場を背負う証になるのです。(p.111)

●まず、「できること」の円の中には、日々の業務で実行できていることを書いてみましょう。次に「すべきこと」の円の中には、現在実行していないが、やらなければならないことを書きましょう。そして、「したいこと」の円の中には、将来の夢・ビジョン・目標を書きましょう。さて、あなたは「できること」「すべきこと」「したいこと」のどこに比重をおいていますか?「できること」に比重を置いているなら現実家、「すべきこと」に置いているなら勤勉家、「したいこと」に置いているなら夢想家と言えるでしょう。自分のチェックが終わったら、チーム全体でもやってみて下さい。こうすることでチームがいま、どういう状況にあるのかがわかれば、次に何をすべきかが見えてくるはずです。(p.114)

●そもそも経済成長が鈍化しているときに、従来と同じことをやっても、うまくいくはずはありません。過去の成功体験は通用しないのです。新しい視点、新しい転換が必要になります。そういうときこそ、「したいこと」「できること」「すべきこと」を使って、チームの方向性を議論すべきなのです。これはチームリーダーが一人で考えるより、メンバー全員が参加することに意味があります。~(中略)~そのときに気をつけたいのが、定量目標だけでなく、定性目標を中心にした目標設定の議論をすることです。そして、「したいこと」を中心にした目標設定をするのです。(p.119)

●ロードマップは、ありたい姿といまの姿、あるべき姿といまの姿のギャップ分析になるし、ありたい姿・あるべき姿を達成するための指標になります。日々の業務に忙しいと、過去・現在・未来という時間軸を忘れてしまいがちです。また、「したいこと・できること・すべきこと」のすり合わせを忘れてしまいます。だからこそ、定期的にロードマップを描くことで、時間軸の中の自分を思い出すことが重要なのです。(p.134)

●ところで、部下を育てようとするとき、注意しなければならないことがあります。それは、叱ることとほめることをバランスよくやること。叱るときの基本は、「主体性の有無」「相手の立場に立っているかどうか」「法的順守(コンプライアンス)」「約束を守ったかどうか」といった仕事上の行動を見極めることです。これらに違反したら、迷わず叱りましょう。そして、ほめるための判断基準は、「部下の進化が認められる」「相手の立場に立った行動をした」「個人ではなくチームの成果になった」という自己進化軸と自分の域を超えたチーム貢献軸にあります。(p.170)

●上司の判断が客観的でわかりやすいと部下は動きやすく、筋道が見えるとムダな仕事が減ります。仕事のクオリティ、仕事の範囲、仕事の重点がわかり、より付加価値が高いところでの仕事になります。だから、自己実現や自己向上への道がはっきりと見え、モチベーションも上昇するのです。(p.185)

●部下の行動・言動に注意を払い(しかも、注意を払っているぞ!という素振りは見せずに)、部下の自己向上意欲を挽き出し、主体性のある自立と自律ができる部下を育てたときに、上司は真の責任を果たしたことになります。もちろん、チームの目標をクリアするのは当然のことですが、現場のチームリーダーにとって最も重要なことは、部下の育成であり、それがリーダーシップの本意でもあるのです。「自立力と自律力」。独力で立てる力と自分を律してチームと融合する力の両方の力を、どうやって部下につけさせるか。~(中略)~努力せず、自己向上力がない部下は、徹底的に鍛えなければなりません。(p.195)

●市場が成熟しつつある時代、社会が活気を失っている時代には、マネジメントシップよりも、夢を語り、夢を追い求め、それらの夢を実現するためのビジョンを提示することが求められます。実行への道=戦略化させていくビジョンシップが重要なのです。(p.197)
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