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染谷和巳著『上司が「鬼」とならねば部下は動かず』
何気ない上司との会話で話題になったこの本。たしかに参考になる部分も多いのですが、どうも納得できないというか生理的に受け付けない部分も多い。生理的に受け付けないというのは、この筆者に言わせれば「甘い!」となるのであろうが。。。



●多くの社長が幹部社員に対して不満を抱いている。その不満を整理要約するとつぎの三つになる。
①下に甘い。
幹部は上には厳しい批判の目を持つが、下にはあきれるほど甘い。部下に嫌われることは一切せず、入ったばかりのパートの女性にまで、もみ手でご機嫌取りをしている。~(中略)~
②会社を思う気持が薄い。~(中略)~
③変化を嫌う。
幹部の多くは安定志向で保守的である。社長が新しいことを提案すると、「時間がない」「金がかかる」「効果がない」「失敗する」「むだになる」と反対する。やる気のある部下の提案に対しても同じように応じて、部下の意欲を潰(つぶ)してしまう。(p.4)

●同じくNHKのインタビュー番組。聞き手が「きょうはほんとうにありがとうございました」と言った。~(中略)~英語の「サンキュー」も過去形はない。世界のどこにも「ありがとうございました」はない。「ありがとう」も「おめでとう」と同様に過去形や未来形はない。感謝の気持は常に現在形である。(p.13)

●社員意識のまま固定化しつつある課長に言いたい。~(中略)~現在、あなたの人生の幸不幸を握っているのは会社である。会社に人生を左右されるのがいやだというなら、そこを離れればいい。~(中略)~離れる気がないなら、そして自分の人生を幸福な充実したものにするには、どうすればいいか考えよ。(p.23)

●人を指導育成する立場にある人は、思いやりを持つべきである。しかし相手を思いやる心がすべてであってはならない。思いやりが行動の第一基準であってはならない。思いやりに従えば、指導育成という目的が達成できなくなることが多いからである。(p.54)

●上司にとって"やさしさ"は大事な条件なのかもしれない。~(中略)~しかし反面、やさしさは上司の自殺兵器ではないかと思う。努力しない部下を許してしまう。~(中略)~部下のグチや不満を理解し、うなずいているうちに、部下の仲間になってしまう。~(中略)~ついにはダメな部下をかかえた、ダメ上司になってしまう。やさしい人のやさしさの半分は、この誤ったやさしさである。ダメを許してしまうのは、やさしいのではなく甘いのである。自分に対して、部下に対して、仕事に対して、会社に対して、何ごとに対しても、今一つ真剣ではないのである。(p.58)

●年齢、実力で部下とあまり差のない上司は、特に自分が命令者であるという自覚を強く持つべきである。この自覚さえしっかり持てば、言い方がお願いでも依頼でも相談でもかまわない。この自覚があれば、部下が「嫌だ」と言ったときのあなたの姿勢が変わってくる。あなたは表情を引き締めて「これは命令です。従ってください」と静かに言うだろう。(p.67)

●「自分に甘い」は人間の本能、心理学者のA・マズローが言う自我の欲求、尊敬欲求に源がある。(p.68)

●本当のやさしさは愛である。愛は厳しさである。厳しさを欠いた上司のやさしさは、単に甘いだけである。上司は部下に嫌われることを恐れてはならない。~(中略)~あなたの指示に文句を言う人には、「これは会社の方針です。正当な理由がなければ反対は許されません」と、毅然(きぜん)と言うのである。(p.70)

●上司は部下を動かして仕事の成果を上げることを任務としている。そのため会社から指揮、統率、管理の権限を授かっている。一方部下は、上司の指示命令に従う義務、報告の義務、会社の規則規律に従う義務を負っている。これが上司と部下の関係の骨格である。~(中略)~上司は部下に嫌われることを恐れて権限行使をためらってはならない。部下が義務を果たさなければ処罰の対象になる。同様に上司も、与えられた権限を行使して部下を動かすという義務を果たさなければ処罰される。これが組織のルールである。(p.79)

●大企業の企業内失業者(窓際族)は月給のために誇り(精神の健康)を捨てた人である。会社は社員をこのようにしてはならない。会社には社員を飼い殺しにする権利はない。精神を病んでからでは取り返しがつかない。(p.87)

●優れた命令とは、言語明瞭で、内容に過不足なく、論理的に相手を納得させるものである。誰にどんな命令をする時でも、常に、自然に、このように命令できることが任務を十分に果たす条件である。第一、言語明瞭であること。聞き取りにくく小さい声-不明瞭な発音の人は管理者が務まらない。~(中略)~第二、内容に過不足ないこと。くどい説明はポイントをぼやけさせ、実行者を混乱させる。~(中略)~第三、論理的であること。命令は相手の納得を必要とするものではない。だが納得させたほうが仕事はうまくいく。~(中略)~新しい仕事の命令の場合、なぜこうするのか理由を言い、ゆえにこうせよと命じ、こうすればこうなると結果まで伝えるのが優れた命令の出し方である。~(中略)~上司の命令の巧拙(こうせつ)で、仕事の成果が変わってくる。仕事の失敗や業績低下の原因が、自分の命令の拙劣さにあるということに上司は気づくべきだ。(p.115)

●組織では上にいくほど仕事が抽象的になる。「もっとがんばれ」といった指示は抽象的で意味がない。下から正確な報告があれば、上は具体的に思考し、具体的な計画を立て、具体的な指示が出せる。つまりトップまでよい報告が上がっていかなければ、組織は動くことがままならなくなってしまうのである。(p.128)

●記憶力の価値は、過去のことを正確に覚えている点にあるのではない。一年前のあることと、一カ月前のことを今考えていることに結びつけて生かす点に価値がある。記憶力の悪い人は現在の問題を考える材料が少なく、そのため深い考え、幅広い考えができないのであり、一方、記憶力のいい人は、頭の中につまっている過去を駆使して、豊かな思考を展開することができるのである。(p.150)

●整理整頓は能力である。引き出しの中の違いは整理能力の違いをあらわしている。では、この能力は仕事をする人にとって、どんな意味を持つのか。~(中略)~頭脳の一部の優劣にかかわる能力である。(p.153)

整理能力のある人は無駄なもの、いらないものを捨てることができる。思考においても同じ。問題の不要事項は捨て、枝葉末節は隅へよけ、重要部分をくっきり浮き上がらせることができる。この能力に欠ける人は、いらない物を「いつか使うだろう」と残しておき、それも今使うものの中に同居させる。思考においては何が重要かつかめず、枝葉を重視して脇道にそれたり、玉石混淆(ぎょくせきこんこう)、支離滅裂になる。整理能力は、何が重要で何が重要でないかを的確に見分ける判断力である。引き出しの中がピシッと整理されており、必要なものがサッと出せる人は、優れた判断力の持ち主である。それは経営者、管理者に、最も必要な能力なのである。(p.154)

●あなたは部下の間違いや怠慢を知ったら、ためらわず注意しなければならない。~(中略)~注意したら、部下に反論されて自分が面子(メンツ)を失うことになるという不安に負けて、黙ってしまってはならない。おかしいと思ったこと、変だと感じたこと、不愉快なこと、これらが注意・叱責すべき事柄である。間違った注意をして部下の反撃にあって恥をかく。これを恐れてはならない。ともかくその場ですぐ注意する。~(中略)~注意や叱責に反発、抵抗はつきものである。部下の反発、抵抗が恐ろしくて言うべきことを言わないなら、部下の信頼を失うだけでなく、上の信頼も失うことになるだろう。(p.162)

●人材は実務能力があることはもちろんであるが、幅広い知識と豊かな教養を身につけた総合力の高い人である。人材はその思考力と行動力によって会社を難局から救い、会社を健全な成長へと導く。(p.193)

●戦後いち早く導入されたMTP(マネジメント・トレイニング・プログラム)はアメリカの軍隊の下仕官訓練や工場監督者訓練に使われていた手法であるが、50年以上たった今もこれを社員教育のベースにしている会社が少なくない。(p.202)

●優秀な上司とは部下の能力を引き出し、人間性をも成長させることができる人で、ダメな上司はこれができない人である。(p.203)
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