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ケビン・メイニー著「トレードオフ」
Author: Kevin Maney
Title: Trade-Off
Sub Title: Why Some Things Catch On, and Others Don't

この本は先週前半に読み終わっていたのですが、なかなかblogにUPができていませんでした。(実はもう1冊読み終わっているのですが、こちらもまだなのです...)

この本の事は、内田和成さんのblogで知りました。巻末には内田さんの解説も付いています。私にとっては、一見すると成功したかに見えた事例(モトローラRAZRやセグウェイ)が、実は上質さと手軽さの追い求め方を誤り、不毛地帯にハマったという見方が新鮮でした。

また、p.98のテスラ・モーターズ起業のきっかけや、p.131のムーベラ社のアイスクリームマシーンは、単純に興味として面白いものがありました。

p.226のベタープレイスに関する記述はたしかに納得できるのですが、ベタープレイスサイドの考えにも同意できる部分があります。こちらは、既にもう1冊読み終わっている本に書かれているので、後日UPする事にします。




●ヘイスティングスは、あるシンプルな基本原則をもとにネットフリックスの戦略を決めたという。「人々は上質さと手軽さを引き比べてどちらか一方を選ぶ」という原則である。ヘイスティングスは、ネット上からすみやかに映画をダウンロードするよりも、郵送でDVDを受け取るほうが上質な経験が得られるはずだと睨んだ。(p.8)

●上質さ、手軽さをめぐるほかの条件がすべて同じ場合、社会的側面を加味することで商品やサービスへの期待度は変わってくる。だからこそ、ティーンエイジャーは携帯電話の着メロに3ドルも支払う一方、99セントでiTunesから一曲まるごとダウンロードできるのに、「高い」と口を尖らすのだ。iPodに取り込んだ楽曲は自分ひとりで楽しむだけなので、社会的な価値はない。他方着メロは、電話をかけてきた相手に自分の音楽の好みを伝えてくれるため、大きな社会的価値を持つ。このような社会性を持つモノやサービスは人々を惹きつける。(p.28)

●上質と手軽、両軸の先端には矢印がついているが、これはテクノロジーの進歩を表したものだ。テクノロジーの力によって、上質と手軽の基準は着実に上昇していく。これに順応しない商品やサービスは基準を満たせなくなり、やがては不毛地帯へと転落する。(p.30)

キンドルの開発プロジェクトが動き始めたのは2004年だった。~(中略)~電子書籍リーダーを世に出そうという試みはなぜ、ことごとく失敗したのか。その理由を見極めたいと考えていたのだ。~(中略)~キンドルの開発チームは、紙の本を詳しく分析する過程で上質さに着目した。「上質」という言葉こそ用いなかったが、本を読むという経験がなぜおおぜいの人々に大きな満足感をもたらすのか、解き明かそうとしたのだ。「本の匂いまで探ろうとしたものです」とベゾスは言った。~(中略)~あれこれ試した末、紙の本より優れたものをつくろうとするのは「あまりに向こう見ずな挑戦だ」とわかったという。何カ月にもわたって会議を重ねたあと、全員が「最も望ましいのは本の形跡を消すことだ」という意見で一致した。本の姿かたちを少しも意識せず、ただ言葉や考えを追う-そんな読書体験を演出するのである。(p.40)

●ベゾスはキンドル対応の書籍を数百万タイトルにまで増やすことを目標としていた。「これまでに活字になったすべての言語のすべての本の中身を、キンドルを使えば60秒で入手できるようにする。それが私たちのビジョンです」(p.43)

●ドイツ生まれの評論家ヴァルター・ベンヤミンは、1930年代にとりわけ華々しく活躍し、36年に発表した評論『複製技術時代の芸術』でオーラについて説いている。~(中略)~ベンヤミンは、美術、音楽、言葉、画像、映像のデジタル化が実現していなかった時代に、「芸術作品、とくに絵画が、機械によってほんものと見分けがつかないほど精巧に複製される時代がやがて訪れる」と予見していた。そして、見分けがつかないにもかかわらず、なぜもとの作品が複製よりも大きな価値を持つのかと思索したのだ。仮に絵画の価値がすべて鑑賞にまつわるものであるなら、いかにオリジナルといえども、見た目に違いのない複製と同一の価値しか持たないはずだろう。だが、オリジナル作品は目に見えない価値をも宿している。画家や作品の文化的意義などへの畏敬の念を呼び起こすのだ。このような力をベンヤミンは「オーラ」と名づけた。昨今の音楽シーンに話を戻すと、CDやネット上の複製音楽は少しもオーラを発していない。オーラをともなうのはライブ演奏だけである。だからこそ、15ドルのCDには手を出さない人々が、ライブのチケットには50ドル、100ドルという金額を支払うのだ。(p.46)

●IBMは巨大企業の例にもれず世界各地に事業所を展開しており、技術陣は往々にして、シリコンバレー、ニューヨーク、ドイツ、中国など各地に散らばる同僚たちとともにプロジェクトに取り組む必要に迫られる。最も上質なコミュニケーションは、飛行機で現地へ飛んでじかに顔を合わせることだが、話をするためにいちいちそんなことをするわけにはいかない。そこで何十年ものあいだ電話会議を活用していたのだが、ここにきて、仮想空間のセカンドライフで会議を開くという選択肢がくわわった。~(中略)~IBMがセカンドライフを用いた会議を奨励するようになったのも、じつのところ、「電話会議よりこちらのほうが議論に集中でき、高い成果につながる」という参加者たちの意見による。(p.62)

●インフォトレンズの予測によれば、2010年には携帯で撮影した写真が2280億枚となり、デジカメとフィルムカメラで撮影した写真の合計枚数を抜くという。カメラ業界は、ふいに凄まじい暴風にみまわれた。カメラ携帯がもたらした大革命により、手軽であることの意味が一変したため、かつてカメラ業界の均衡を支えていた上質と手軽の方程式はもろくも崩れ去った。(p.80)

●2000年以降、マーティン・エバーハードとイーロン・マスクが新鮮な視点から電気自動車の開発に乗り出した。~(中略)~エバーハードは、プリウスの持ち主の多くがポルシェも所有している事実に目をとめた。~(中略)~そこで両者をひとつにして、環境へのやさしさを連想させる極上のスポーツカーをつくろうとひらめいたのだ。当初資金の630万ドルはイーロン・マスクが拠出した。仲間とともに創業したオンライン決済サービス会社ペイパルをイーベイに売却して、巨万の富を得ていたのだ。エバーハードとマスクは2004年にテスラ・モーターズを興し、以後4年にわたってたゆみない努力をつづけた。拠点としたのは、自動車業界の聖地デトロイトから遠く離れたシリコンバレーである。(p.98)

●ところがRAZRの成功の陰に隠れるようにして、携帯電話事業部では本来は起きてはならないことが起きていた。ヒト、モノ、カネ、関心すべてがたったひとつの花形機種に注がれていたのだ。~(中略)~RAZRやその類似機種はみな第2世代(2G)携帯であり、AT&TのEdge(エッジ)のようなネットワークに対応していた。ところが2006年には、音声通信のほかデータや動画の送受信を想定した高速の第3世代(3G)ネットワークに合わせて、最新機種が市場に登場するようになっていた。~(中略)~ライバル企業がより上位の機種を投入するのを横目に、モトローラはとんでもない失態を演じる。他社が猛烈な勢いで3G対応を進めるなか、RAZRを値下げして販売台数と市場シェアの拡大を狙ったのだ。そう、手軽さを目指す方向へと戦略を転換したのである。当初、この戦略は当たったように見えた。~(中略)~RAZRの販売数は累計で1億台を突破し、業界における単一機種の販売記録を大きく塗り替えた。ただし、これがアダとなってRAZRのブランド力は地に墜ちた。かつての極上機種というイメージから一転、「携帯事業者と契約すればタダでもらえる安っぽい機種」と見られるようになった。~(中略)~モトローラは市場での地位がぐらつき、その携帯電話は上質でもなく、かといって手軽でもないため、不毛地帯へと真っ逆さまに落ちていった。~(中略)~2007年が終わるころにはザンダーCEOは更迭された。(p.102)

●2006年にはコカ・コーラの自動販売機くらいの大きさの機械ができあがった。内部には、無菌処理パッケージ入りの液体乳製品が冷凍不要の状態で装填されていた。べつの容器には、フレーバーと、クッキーやチョコチップなどの材料が入っている。機械の正面にはスクリーンがついていて、リナックス搭載コンピュータの働きによってフレーバーの種類が表示されるようになっている。利用者は、メニューのなかから好きなフレーバーを選び、自由に組み合わせることもできる。「オレオクッキー入りの低脂肪コーヒー・アイスクリーム」なんていう注文も思いのままだ。フレーバーが品切れになると、その項目はメニューから消され、ムーベラ本社へ補充依頼がなされる。機械の改良をさらに2年間つづけ、2008年終わりには、大学のカフェテリア、映画館、ホテルのロビー、空港などに設置する用意が整った。(p.131)

●愕然とするような話だが、コダックは早い時期にデジタルカメラを発明していた。1975年、コダックの若手研究者スティーブン・サッソンが、不恰好で何やら複雑なオーブントースター大の機械を組み立て、アシスタントをモデルにして史上初のデジタル写真を撮影した。~(中略)~コダックの経営陣は、サッソンがつぎはぎした機械を一瞥して「机上のプロジェクトとしてはおもしろいが、それ以上の価値はない」と判断した。ただし、サッソンの考案した技術とその後継プロジェクトに関連する特許は取得しておいた。これはのちのち宝の山だと判明する。デジタルカメラが商用化されたあとは、あらゆるメーカーにロイヤルティを請求することができたからだ。(p.134)

●ワイアード誌によると、ジョブズは2004年にはiPodがアップルのアキレス腱だと気づいていたという。Palm Treo(パーム トレオ)やリサーチ・イン・モーションのブラックベリーといったスマートフォンが、消費者のハートをわしづかみにしていた。このような高級携帯電話はすぐに記憶容量が拡大して、通話やメールの送受信だけでなく、デジタル音楽の保存と再生もできるようになるだろう。そうなれば、通信機能を持たないiPodはいっそう魅力を失い、ありふれた商品になっていくはずだ。(p.170)

●IBM、サン、マイクロソフトのサーバーは、性能ではほぼ互角だった。だが、IBMはこの奇策によってサーバー市場での劣勢を跳ね返した。最も敷居の高いAIXサーバーを捨てて、最も手軽なリナックス・サーバーを市場に投入したのだ。~(中略)~2000年代はじめには、リナックスOSを搭載した機種がサーバー市場のおよそ3分の1を占めていた。IBMは2001年、サーバー市場でのシェアが6.7%上昇したと発表し、2004年には、2位のHP、3位のサンを抑えてシェア1位の座を揺るぎないものにしていた。ウラダウスキー・バーガーはこうも語っていた。「上質さを武器とする企業と戦う場合、相手にあと一歩かなわなくても顧客からは十分に満足してもらえる、それくらいの上質さを実現するのは、さほど難しくありません。…ですが、仮にライバルが価格をかなり低く抑え、なおかつ顧客に満足してもらえる品質を実現したなら、こちらはひとたまりもありません。~(中略)~突き詰めていくと、えてして『上下どちらへ進むか、それとも退出するか』という問いにたどり着くのです」。(p.190)

●私はこれまで、ビジネスの大失敗の数々を詳しく取材して記事にした。それらの事例に上質と手軽の天秤というコンセプトを当てはめてみると、5つの留意点が浮かび上がってくる。具体的な新商品の構想を前にして「これで勝負に出ようかどうか」と迷っているなら、まずはその商品を市場のどこに位置づけるかを決めるとよい。そう、上質と手軽を二軸にとったグラフを描いて、グラフのどこに新商品が収まるかを見極めるのだ。(p.210)

●①テクノロジーの進歩を見落としてはいけない。~(中略)~グーグルはテクノロジーの進歩に対抗するために、新商品のベータ版をできるだけ早く公開し、そのうえでテクノロジーの変化に合わせて手をくわえていく。(p.211)

●iBOT用に姿勢制御システムを開発したのをきっかけに、カーメンは従来とは異なる分野にも関心を注ぎ始めた。iBOTの完成度を高める努力をつづけるかたわら、「ジンジャー」というコードネームで秘密プロジェクトを立ち上げ、シリコンバレーの大所わずか数人に計画を明かした。相手は伝説的なベンチャーキャピタリストでネットスケープ、アマゾンなどキラ星のようなテクノロジー企業を支援したジョン・ドーア、アマゾンのジェフ・ベゾス、アップルのスティーブ・ジョブズらである。~(中略)~ジョブズはメディアを前にして、カーメンの発明はPCを上回る衝撃をもたらすだろうと語った。カーメンが2001年12月にジンジャーこと「セグウェイ」を披露すると、世界中のメディアが大々的にこれを取り上げた。(p.214)

●セグウェイはたしかに魅力ある乗り物だが、都会の移動の足としては実用的ではない。テクノロジー好きで裕福な一部の消費者はセグウェイに熱をあげている。しかし、彼らは典型的な初期購入者(アーリーアダプター)である。(p.216)

●ベタープレイスはテレデシックと同じく、複雑で大がかりなシステムを築かないかぎりサービスを開始できない。人々は、「どこででも充電ずみ電池が手に入る」と安心できないかぎり、ベタープレイスの利用を真剣には検討しないだろう。自動車メーカーの側でも、「充電ステーションが整備され、消費者がベタープレイス対応の車種を購入するはずだ」と確信できないかぎり、対応車種の開発に踏み切ろうとはしないだろう。(p.226)

●ベタープレイスは、個人や家族の移動手段として手軽をきわめたいというが、いざサービスを開始するころには、べつの何かに先を越されているかもしれない。ベタープレイスには、小さく始めてテクノロジーの動向を睨みながら進歩していくという選択肢はない。構想を100%実現した状態からスタートするため、誰の目にも明らかなかたちですぐに勝負がついてしまうのだ。(p.227)

●シリコンバレーの錚々たる経営者たちのなかでも、私がこれまで取材に最も長い時間を費やした人物は、スコット・マクニーリである。マクニーリはサン・マイクロシステムズを創業して20年にわたって舵取りし、コンピュータ業界の巨大企業へと育て上げた。ふつうの人が「インターネット」という言葉を耳にするはるか以前に、マクニーリはテクノロジー史上でも稀に見るほど先見性に溢れたフレーズを掲げていた。そう、「ネットワークこそコンピュータだ(The network is the computer.)」である。(p.229)

●テッド・レオンシスは、「グーグルが世界最高の教授陣100人を引き抜いてサイバー大学を開校し、広告を収入源にして学費をタダにすれば、高等教育の世界をいとも簡単に揺るがせるだろう」と語っていた。(p.234)

●ゴリンキンは社名をインターフィットからレディクリニックに改め、AOLの元CEOスティーブ・ケースから出資を得た。そしてウォルマートほかいくつかの小売チェーンと、店内にクリニックを開設する契約を交わした。~(中略)~レディクリニックは患者ひとりあたりの対応時間を15分以内に抑え、待ち時間のイライラを防ごうとしている。結膜炎59ドル、コレステロール値の測定39ドルなど、項目ごとの料金を一覧表示している。(p.243)

●競争戦略の用語に stuck in the middle というものがあります。直訳すると「中途半端なところで立ち往生する」という意味ですが、差別化にも低コスト化にも不徹底である状態を指しています。ケビン・メイニーはこれを「不毛地帯」と空間的イメージで説明しました。~(中略)~なぜ、上質と手軽のどちらか一方をきわめることがそれほどまでに難しいことなのでしょうか。ひとつには、上質と手軽の定義は時間とともにかわる相対的なものであるからです。~(中略)~企業は常により上質な競争相手、より手軽な競争相手からの挑戦を受けています。(p.268;内田和成さんの解説より)

●このケースが示唆している重要な点は、上質と手軽はセグメントごとに考えなくてはならない、ということです。年齢層、国、所得などによって、何を上質または手軽と感じるかはまったく違ってきます。たとえばキンドルのメインユーザーは40~50代です。本に近い読書体験を提供してくれるデバイスだからでしょう。しかし若い人にとっては、キンドルよりも普通の携帯電話やiPod touchやiPhoneのほうが手軽な電子書籍リーダーなのです。(p.269;内田和成さんの解説より)

●上質か手軽の一方を選ぶことがかくも難しいもうひとつの理由は、何が上質か、何が手軽かを企業が自分で判断できないという点にあります。その判断をするのは自社でも同業他社でもなく、消費者です。たとえばiPodやiPhoneにはマニュアルがありません。ライバル企業からみれば「利用者に不親切」「非常識」とうつっても、消費者は説明書を読まなくても使えるから便利で、しかも紙を使わないから環境にもいいと感じるかもしれない。(p.270;内田和成さんの解説より)

●スターバックスのコーヒーがドトールのコーヒーより高いのは、座り心地のいい椅子でゆったりとコーヒーを飲むという経験まで値段に含まれているからです。そういうことを売る側がきちんと理解して、それを嫌味にならないよううまく顧客に伝えられたときにオーラが生まれ、それが何度もフィードバックされてある種のブランド神話のようなものが生まれるのです。(p.271;内田和成さんの解説より)

クアアイナ(p.272;内田和成さんの解説より)

●いまの日本市場は成熟していて、物質的な飢餓感は希薄です。はなから上質など求めない時代に突入しているといってもよいかもしれません。既存プレーヤーは、低価格や使いやすさを武器にした新参者に対して「優れた質」をもって戦おうとしがちですが、そもそも消費者が既存の枠組み内での上質を求めているかどうか、そこから問い直すべきでしょう。メイニーは「上質か手軽か」を「上質とは愛されることであり、手軽とは必要とされることである」という絶妙な表現で置き換えていますが、技術が優れているとか、手間隙をかけてつくったという事実だけで「愛される」ことはないのです。(p.273;内田和成さんの解説より)

●上質か手軽か-二者択一のぎりぎりの判断をどこで下すか、状況が変わった場合はどんな選択肢を考えればよいか、といった具体的戦略については、残念ながら本書で十分に掘り下げられているとはいえません。少し厳しい言い方をすれば、視点としては面白いが実戦で役に立つレベルにまで洗練された概念ではない。ロングセラーとなっているクレイトン・クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』にその実践書としての『イノベーションへの解』があるように、『トレードオフ』にも現場で使える続編が出ることを個人的には期待しています。(p.274;内田和成さんの解説より)
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